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无印良品的百亿秘密:这样就好!

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日期:2013-08-14 浏览:1158 来源:i黑马
导读:有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式…无印良品(MUJI)业绩却依旧一飞冲天:2010年至2012年,其全球净销售额从1697亿日元(约107.8亿元人民币)增至史无前例的1877亿日元(约119.2亿元),运营利润从139亿日元(约8.8亿元)增至184亿日元(约11.6亿元)。它有何样的设计理念?如何对待顾客抱怨?又有什么样的细节秘密?

  原标题:无印良品的百亿秘密:这样就好!

  没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式…无印良品(MUJI)业绩却依旧一飞冲天:2010年至2012年,其全球净销售额从1697亿日元(约107.8亿元人民币)增至史无前例的1877亿日元(约119.2亿元),运营利润从139亿日元(约8.8亿元)增至184亿日元(约11.6亿元)。它有何样的设计理念?如何对待顾客抱怨?又有什么样的细节秘密?

  以下为节选内容:

  一、理念:这样就好

  关于MUJI的理念,其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述:“追求的不是‘这样好’,而是‘这样就好’。它将价值赋予可接受的质量:节制、让步以及超然的理性,可称之为‘全球理性价值’,一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

  这根源于历史。1978年,第二次石油危机爆发,日本经济的高速成长被终结,消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年,日本西友超市设立自有品牌,MUJI就此诞生。其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头,仅留存使用便利性和较优的质量。在良品计画株式会社社长金井政明看来,上述理念并未过时,是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。“世界上存在很多商品,并非为了更方便地使用,而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”金井 说。

  1990年到1999年间,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产,第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

  随后,第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨,破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂,由此跻身决策层。松井着重于公司管理,金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店,下班后将各店店长约至居酒屋聊天,以了解情况。起初,店长们对两人并不信任,松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后,松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质,松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监,改进产品设计理念,重回“方便使用”的本源。

  品牌重塑运动亦就此展开。2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元。两年后,MUJI业绩重回正轨。“我从松井那里学到很多工作方法,也学会了柔软,而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说。

  其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎。

  金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”,即“根据简单规则来推动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造。

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