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无印良品靠这两点起死回生

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日期:2015-05-15 浏览:495 来源:中国营销传播网

  日本良品计画(MUJI)株式会社代表取缔役会长 松井忠三

  实际上2013年之后,我们公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润。2014年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果?原因是在于结构性的改革。

  无印良品诞生已经有35年了,我们公司是1989年首先推出的无印良品的产品。希望能提出一种新的生活方式,这是我们公司的特点所在。

  公司刚开始有1亿日元的销售,有200多万日元的利润。十年后达到1000亿日元的销售,100多亿日元的利润。店铺的数量不断增长,产品门类也不断增加,业绩持续上升。但在此之后,利润逐渐下降,到2001年,利润减少到了一半以下,后又陷入了亏损,跌到了一蹶不振的地步。当时很多专家都认为无印良品的时代过去了。我是2001年接任总经理的,前任总经理因为业绩不好离任了。2001年,我们所生产的产品,已经是远远落后于时代了,必须去改变它。

  实际上2013年之后,我们公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润。2014年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果?原因是在于结构性的改革。我们是属于Saison集团,它的特点是对企业文化非常在意。因为我们在它旗下百货店的销售,曾经是日本最高的,它们还有一个特点是单店经营,看经验主义,后辈要看前辈人的做法,过了10年,15年之后,还是采用之前的做法。比如说计划达到了95%,但是很多情况之下,它的执行力只有5%,这样的话,就会造成失败。

  统一规范实现标准化

  企业应该培育自己独特的企业文化,否则的话不能获得企业的再生。正因为如此,我觉得计划5%,而实行力应该是占95%,而最重要的是要建立一个体制。在市场上只有客户和竞争对手,我们必须要生产出能够战胜对手,并且让客户满意的产品。我进行了进一步的改革,邀请了山本耀司参与了服装产品的设计,在市场上有很好的表现。我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化,这种变化吸引了更多的客源。

  销售方面我们制定了一个标准化的销售规范,在开店的标准,以及装修的标准都进行了规范的计划,怎么样进行开店,用什么样的地段,去装修什么样的店面。我们把整个公司都统一了起来,按照无印良品的思想制作了规范,不管人变不变,我们的指南是不会变的,不管谁当领导,都是按照这个统一的规范去运作。

  规范书一共13册,有2000页。这个规范书是可以实时更新的,因为一线的工作最重要,每天都跟顾客接触,店员有反馈可以把这个输入到规范书里面,销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。我们会定期更新这个规范书,然后发送到每一家店铺。公司不应该是一成不变的,应该打破传承,创造新的这种社风。所有的人都按照这个销售运营手册去运营店铺,实现业务的标准化,以及可视化。

  制定人才培养计划

  日本都是终身雇佣制,这种体制会让人失去工作的热情,怎么样调动员工的积极性,调动人的热情?需要由公司人才委员会制定人才培养计划。

  我们每年会定期培养人才。比如,部长应该是非常优秀的人才了,但也有可能升不到董事,怎么办?怎么调动他们往上走的积极性和活力?我们按照一个百分比定期培养,有一个逐渐晋升的体制,一直让他们追求更高的职位。我们的部长、科长会分配到各个销售现场,让他们负责领导。所以,部长和科长一般都是从销售第一线升上来的,因为销售是我们的关键,是最重要的岗位。怎么样让年轻的工作人员能够朝着这种销售王牌去努力?公司让他们学习说话的技巧、接人待物的技巧。然后高效地跟客户沟通,最终能够培养成王牌销售人物。

  责任人要直接承担风险。我们一般往海外派遣都是销售王牌的人物。但是只有当他站到领导的位置,才能够想更多的事情。年轻人应该多具备这样的风险意识,亲身经历一线,然后汲取经验,再带回国内。人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才,让每个人才都能发挥他最大的作用。

TAG:无印良品 销售 营销

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