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无印良品扭亏为盈的背后:不焦急、不懈怠、不傲慢

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日期:2015-08-25 浏览:460 来源:品牌中国网

  这是一个彷徨焦躁的时代。这是一个很难静下心来做企业的时代。

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  毫无疑问,“浮躁”已经成为现代社会的标签。我们步履匆匆的追赶财富,争分夺秒的沉溺于虚拟世界,羡慕嫉妒90后一夜暴富的神话,纠结彷徨于股市**,偶尔绝望于网络上的天灾人祸与现实中的高昂房价,更多时候骄傲与沾沾自喜自己的一亩三分田……这是一个彷徨焦躁的时代。这是一个很难静下心来做企业的时代。不惑之年的松井先生,在2001年无印良品生意亏损38亿日元的时刻,临危受命(实际是因为为人耿直被贬职),担当无印良品的社长,面对千头万绪的生意与组织问题,他选择了一条路——从“企业制度与文化”入手,牵一发而动全身,以一个支点撬动整个生意大盘,在第2年就扭亏为盈,后来连年增长。

  任何外在的产品、宣传、或是销售,背后的要素其实是人,而且不是单个人,而是一群人。搞定人,才能搞定所有外在的呈现,而搞定人的关键是管理制度/文化。这个道理,是我上大学时老师谆谆教诲的。但当时年少,根本听不懂,只觉得资源、机会、运气,比什么枯燥的组织管理制度更有用、更见效快。如今自己操盘,才越发感触:见效快,不等于持续性强,不等于可以安稳睡大觉,反而要时刻提防出意外、睡不踏实。我相信,大多数真正想做好企业的人,都琢磨的是:如何能做的更好、做的更久,而非干一票就撤。当然干一票就撤的人,也不会关注这个话题。

  无印良品在连续20年持续增长之后,突然在2001年亏损38亿日元,外界的评价从“无印神话”变成了“无印良品的时代已经结束”,内部也弥漫着一股“这公司要完蛋了”绝望气息——这个情况很多人不陌生吧?也许你我曾经或现在,就处在这样的环境中。

  怎么办?一般企业最先采用的方法是裁员、卖品牌/部门(这条也熟悉吧嘿嘿)。松井认为:无印良品问题的关键有2个,按照书中原话讲就是:

  (1)成立20年后,品牌中原本带有的“创新”精神,已经跟不上顾客的需求(连续的增长让整个企业都飘飘然)。

  (2)公司过于重视“过去的经验和直觉”,而跟不上瞬息万变的商业环境(这可能也因为受母公司的企业文化影响)。

  松井的解决方案是:打造制度,试图改变企业文化(旧风气)——而这一切,说白了,其实就是“通过制度与文化的打造,让员工养成点点滴滴良好的工作习惯,进而促进生意增长”。那么,什么是松井所说的“制度”?其实就是围绕业务价值链,对整个链条上的方方面面,都进行标准化(比如制定MUJIGRAM手册),并持续根据实际情况,进行制度改善,从而减少对人和人性的依赖。

  这也是我这些年思考的一点。我待过的公司(无论外企或私企),都会经常洗脑和灌输企业文化,试图用言语/培训的方式,或是激烈的变革,来激发员工干活,且常常会涉及到对人性的试探与考验,但结果并不乐观——生意持续下滑(即便增长也是砸钱牺牲利润),部门之间相互苛责,人人锢蔽自封、明哲保身,优秀员工不断离职,企业继续弥漫着“习得性无助”的抑郁气与自嘲,老板焦虑无奈之下,又往往会进一步快马加鞭,继续推出更多新变革手段、和盲目求助于外来的和尚,结果可能变本加厉。

  我一直很纳闷,为啥呢?难道知识与变革,都无法激励人和组织前进吗?

  后来,我观察了其他公司的案例,读了一些书(尤其是陈春花教授的书),直到如今,自己实际操盘一个公司,才有了实打实的两点感觉:

  (1)王阳明讲“知行合一”,知而不行为不知。但有多少企业变革只是停在嘴边?有多少知识培训只是走走过程?有多少人总在琢磨制度的漏洞为自己谋利?所以,执行与实践,比脑中口中的知识更关键。

  (2)尽量不要考验人性,人性经不起考验。健康的制度就是为了规避对人性的考验。王阳明讲“致良知”,其实靠人自发很难,还是要依靠制度塑造符合良知的行为习惯。实际中,具备致良知意识与行为的顶尖人才非常少,往往这些人又很难抱团,所以企业中,可能八成以上的人,都是我等普通人,很难要求大家都具有主动意识,更别提考验人性了。

  那么,无印良品具体又是怎么建立、与实践制度?

  一、找到真正的问题

  有没有感觉,我们常常在避开问题谈解决方案?有时是形势所逼,有时是因为有苦难言,有时纯粹就是因为,做一天和尚撞一天钟,事不关己高高挂起,避左右而言他。如果找不到真正的问题,那就没有后面所谓的制度,就算制定出来,也是自嗨,供奉观世音菩萨而已。(顺便插一句,很多公司都供奉神仙,无论私企还是外企,有些是真敬畏、有些是假安慰、有些则是图个风水吉利,挺有意思的现象)总之,解决问题的关键在于“将问题可视化”。如果问题无法可视化,就不是个人问题,而是企业文化和制度的问题。

  二、对各项工作进行标准化

  包括产品如何命名?开店选址怎么弄?店铺如何陈列?后方管理?危机管理?店面管理?财务管理?配送管理?档案信息管理?公司内部如何进行信息管理?上下班时间?等等。松井认为,任何工作都存在“把它做好的规则”,必须要找到这个规则,再予以标准化。

  很多人可能会问:“那营销创意怎么标准化?”这也是我一直在琢磨的,创意从何而来?有无规律可循?很幸运,我终于探索出一丁点门路,下一步打算先在我司内部,进行创意模型化的初步尝试,以减少对人才经验的依赖。我相信,在营销界中,有许多和我一样,希望能琢磨出一些有实际价值、同时可延展性的模型,比如昨天我司进行内部培训,专门研究一位叫“李叫兽”的文案写作模型,也挺好玩。万事不一定有绝对真理,但若能捕捉到现象背后的本质,哪怕一点点规律,实践出来,都可能对整个组织有益(请注意,可能对单独个体不一定有益,因为人与人的差别甚大,整体收益与个体收益存在一定差距)。

  三、策略二流也无妨,执行力一流就行

  制度不可能一开始就完美,需要在实践中不断改善。读过《从0到1》的人可能都比较熟悉“不断试错”的创业模型。松井说道,自己在担任社长之后,曾反复阅读一本书《执行力》,其中有一句话,让他印象非常深刻:“有执行力的企业与没有执行力的企业之间,有个很大的不同:它们不会历经一再的讨论,或是到度假村开会多次,却依然没有采取行动。”

  所以松井在无印良品内部推行的口号是“执行95%,计划5%”。其实认可这一点的企业并不少,尤其是我国民企,大部分都执行力超强,一旦想到什么计划,立即由老板亲自带队去实践,期间不断吸取别人的批评建议,边干边改进。改革的速度感很重要。

  但这是“口号”的作用吗?当然不。很多企业说“执行至上”,可能只是停留在嘴边,并没有形成有实际价值的制度,而且没有自上而下统一的执行标准,制度只管下属不管上级,只管良民不管刁民,只管销售部不管市场部;也没有让员工打心底认可和形成执行力至上的企业文化。所以,归根结底,“制度与文化”为“策略”保驾护航。

  为什么松井整本书中,较少篇幅提到“企业内部有人如何反对,他如何排除万难的推进制度?”我想,这可能有日本文化的因素,换做我泱泱大中华试试……

  四、所有制度与文化的背后,都必须要有人才。人才从何而来?

  招人难、用人难,估计是大多数企业都面临的问题。因为人群当中的优秀人才太少,就算你招揽过来,也可能要面对“不会用”的问题。企业中经常会出现大材小用、小材大用、无才混着用。

  松井认为,领导者不应该想着从哪里把优秀人才挖过来,而应该在企业内部踏实而稳固的逐步培养人才。无印良品内部有一套相对客观公正的人才度量衡Caliper工具。这套工具可以避免直属领导的情感判断。

  另外,不忽略第一线的智慧,让第一线员工自下而上的制定制度手册,而不是公司领导坐在办公室自上而下的制定制度。公司内部打造双向沟通的制度。同时,以温水煮青蛙的方式,慢慢影响反对者(故意让反对的人,担当MUJIGRAM的编制委员)。

  五、不焦急、不懈怠、不傲慢

  无印良品内部的MUJIGRAM并不是一两个月就做成的,而花了5年时间才成型。为什么?因为要不断基于现实情况,去逐步修正调整。当然这种修正调整,是在“不变的品牌核心精神”之下,进行的战术调整。

  那么,有更快的方法吗?更捷径可以迅速建立制度、打造出文化吗?我觉得很难,欲速则不达,往往看起来一帆风顺、且毫无异议的改革,反而掩盖了巨大的波澜,一旦风起云涌,掀起的巨浪将会打翻之前所有的努力,甚至损失更大。

  用松井的原话来说——在商业的世界中,每天都必须不停地做决定。很多事并不是因为已经知道了正确答案才去做,通常也难以得知做足了而之后是好,是坏,但是你只能去做。三两下就能执行的解决方案确实很吸引人,也可能可以马上解决眼前的问题,但如果只看到问题的表面,未来随时都可能一再碰到相同的问题。迷茫的时候,就选择难走的那条路,最后就能走上正确的道路。有时绕远路,反而能够找到真理,这是我多年的体会。

  其实,这种貌似缓慢的制度与文化建设,其实并不意味着成绩来的慢。相反,无印良品在第二年就扭亏为盈,之后连年增长。

  松井在书中后序中有一大段话,我掐头掐尾摘录于此——正如谚语所言,塞翁失马焉知非福。未来如何改变,没有人知道。就算你觉得目前自己处于人生谷底,也可能哪天就突然谷底翻身。无论自己的状况好不好,我们唯一能做的是,把它当成磨练自己的大好机会,不懈怠的把眼前该做的事,踏实做好,而且要留下成果。

  相信过不了多久,逆境就会为我们开出一条道路。虽然改革并非一朝一夕能够完成,但只要不焦急、不懈怠、不傲慢,持续推动下去,总有一天,必能顺利走上自己相信的道路。 来源:SocialBeta @麦青Mandy

TAG:无印良品 扭亏为盈 松井

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