加入收藏 | 网站地图 | 专栏申请| 原创投稿 | English
品牌联盟网 > 品牌营销 > 营销管理

无印良品年销200亿的秘密:只服务好10%人群

分享到:
日期:2016-12-01 浏览:664 作者:袁晶莹 来源:二十一世纪商业评论

  “过分的繁华和奢侈不会带来幸福,简单就好。”

  一身稳重的黑色西装,内着舒适棉麻衬衫,从头到脚,除眼镜和鞋子外,山本直幸一身无印良品(MUJI)。其实,透明框架眼镜的风格也非常近似无印良品,无印良品(上海)商业有限公司董事总经理山本直幸笑说,工作时间久了,“(我)和无印良品的审美观、价值观共通了。”

  在无印良品的品牌理念中,“共通性”是一个重要词汇,既指人与事物之间的共通共感,也指消费者与品牌之间对朴素生活理念的一致推崇。

  上世纪80年代末90年代初,泡沫经济下的日本土地价格攀升,投机热潮盛行,年轻人对金融、地产行业趋之若鹜,然而,年轻的山本直幸是一个例外,他对经济指数、股票价格等“虚无缥缈”的数字兴趣寥寥。在金融企业工作一段时间后,他提交了辞呈,转投实业,进入无印良品财务部。

  “我重视的是事物本身的价值,将实实在在的商品提供给消费者。”山本直幸告诉《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者,无印良品正是这样一家实业公司。

  凡是体验过无印良品店铺的人,一定能感受到独属于它的风格:色调永远以白色、米色或原木色为主,家具、文具、化妆品、服饰分门别类地陈列其中,清晰明朗,简单而舒适。看得见的商品和装修背后是无印良品独特的理念,一种坚持了36年的价值观。

  过去三年,无印良品在中国大陆的店铺数由2014年初100家增至2017年初的200家,几近翻倍。单从200亿人民币的经济规模而言,无印良品说不上出众,但是,其简化设计所呈现的哲学,是特殊的。

  V型反转

  1970年代末的一个寻常日子,日本商人堤清二邀请当时著名的平面设计师田中一光、建筑师杉本贯志、西武百货宣传部小池一子三人一同于家中聚会。彼时,堤清二是西友株式会社总裁,经营着西友百货。

  有人形容堤清二是个地地道道的生意人,并不尽然。闲暇之余,他会抽空写写诗歌、散文及小说,其代表作《彩虹海角》曾获日本一个重要级的文学奖。有感于当年日本崇拜大牌、过度消费的风气,一番深谈后,众人合计出了一条“反品牌”的策略:生产简单、实用、低价的产品,让事物发挥其本身价值,以长久、耐用、舒适抗击花哨、繁复和奢侈,并定义了一种新的设计概念——“这样就好”。

1.jpg

  1980年12月,无印良品以西友百货的自创品牌问世,意为“没有标签的良好商品”。诞生初期,无印良品的商品仅有40种,包括9种生活用品和31种食品,其销售渠道依附于西友食品、日用卖场专柜或全家便利店。

  田中一光为无印良品设计了两幅知名的海报,以体现创办的理念:一幅画了一位蹒跚爬行的婴儿,取名“爱无华饰”;一幅是“一整条鲑鱼”,过去,日本鲑鱼罐头只取最肥美的鱼腹,去掉鱼头鱼尾,而无印良品的鲑鱼罐头则保留整条,不浪费。

  1981年,无印良品品类扩充到棉袜和圆领衫。按“家”的概念,西友百货将其商品放在同一区域,这样,本为购买食物而来的顾客会不自觉地看见生活用品、服饰,不少人连食品、服饰一起买。小试牛刀后,无印良品在东京青山地区始设直营店铺,面积只有103平方米,品种慢慢增至700余种。

  1989年,当无印良品从西友独立时,品牌销售额已突破100亿日元。两年后,日本处于经济泡沫的高峰,拥有自主经营权的高层决定开启海外事业,第一家海外店铺设立在伦敦中心街道上,商品悉数来自日本。

  随后,无印良品中国香港店铺顺利开张。资料显示,1998年时,公司制定了4年内在欧洲新增50家店铺的计划。2000年,公司在巴黎卢浮宫地下街设立店铺,一时成为日本国内热门话题,风光无限,国内外事业高歌猛进,令公司上下弥漫着自满情绪。

  不料,高调扩张的隐患旋即暴露。2000年,无印良品已有店铺的销售额呈同比下跌;次年首次出现亏损。按销售价计,积压的库存价值100亿日元。外界舆论迅速转向,称属于无印良品的时代已过去。

  “从财务报表上分析,当年资金链的确有问题存在,不应强硬在海外开店。”时任财务部的山本直幸坦率回忆说。母公司“无印良品计划”财报显示,2000财年(2000年3月-2001年2月,以此类推),集团当期投资活动支出现金96.26亿日元,同比增长136%,“现金及现金等价物”由期初从67.8亿日元,下降至34.78亿日元,减少近半。

  当时,无印良品的员工大多缺乏海外从业经验,管理机构臃肿,有时一份文件要盖7个章才能确认施行。而无印良品的商品设计逐渐偏离创办初衷,变得毫无特色。“我们只生产自己认为‘好’的东西,顾客未必这样觉得。脱离客户,危机就发生了。”山本直幸曾公开说。

  痛定思痛,无印良品开始精简单品、去除大量库存,两年内关闭10%的店铺,伦敦和香港的首家店铺均遭裁撤。当时,日本经济正处于通货紧缩阶段,国民消费力下降、物价下跌,多余库存难以消化。临危受命的前社长松井忠三将大量库存付之一炬。他事后回忆,这是用现场的感觉去刺激员工和合作厂商,“如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。”

  为防止库存囤积,松井忠三发起创立一系列规范机制,强调“定量”的判断,使得无印良品业务发展和门店管理有章可依,不受个人主观意志的过分影响。当时,山本直幸每天的主要任务是收集、整理每个门店的顾客反馈表,向公司高层反馈,最忙的时候,连睡觉的时间都没有。

  同时,构建研发、设计、企划一体的功能体系,强化设计和研发,提出“世界的无印良品”,与全球各地的设计师合作,鼓励消费者贡献创意灵感。彼时,生活杂货的销售占比为 55%,当听说意大利有名设计师的椅子极富设计感,无印良品主动与之合作;在服装方面,与知名设计师山本耀司合作,没有主动宣传,只用产品说话。山本耀司参与设计的第二年,市场反应一下子就非常明显。

  2003年,改革后的无印良品业绩快速复苏,休养生息后,无印良品再次谨慎走向海外市场。2005年,无印良品在上海开设第一家直营店铺。设立前,团队花了大量时间调研中国市场,研究店铺获利机制,每一项新店计划均由公司高层亲自调研、操持,亲力亲为。

  2006年后,中国商业综合体业态迅速崛起,无印良品与H&M、ZARA等快时尚品牌,享受了“中国红利”,而日韩文化在中国的流行、自身鲜明的品牌哲学,也便利了无印良品的扩张。截至2016年8月,“无印良品计划”全球开设362家门店,中国大陆占173家;2014财年、2015财年,中国大陆分别增设28家、32家门店,并计划2016财年新增43家,总数至203家。

  “由于没有提前3-5年布局,大量国际品牌错失了进入中国的绝佳机会,(无印良品这样)有长远眼光的企业寥寥无几。”国内服装品牌O.T.R创始人刘长桥对记者说。

  顾客思维

  山本直幸有过这样一次巡店经历。

  一次,他来到上海一家无印良品店铺内。在收银台处,发现有近10人排队等候结账,却只有一台收银机在工作。旁边,几位员工正讨论事情。见此情景,他上前询问其它收银机是否坏了,并展示了工作证。员工们得知是总经理后,立刻开了更多收银机。细腻的山本直幸心中暗想:“这不是个好现象。”

  山本直幸不喜欢总在办公室,他经常在一线巡视,观察门店的各方面表现。在他看来,中日员工的思考方式略有不同。他时常问中国员工一个问题:工作中最重要的是什么?

  “最重要的是站在消费者的角度思考,无论身处管理层或一线门店。”山本直幸说。

  2000年无印良品深陷谷底时,临危受命的松井忠三并未采取削减工资、大幅裁员的方式降低企业运营成本。相反,他将全日本107家直营店悉数探访了一遍,每晚与店长、基层员工一道喝酒谈天,创造机会倾听员工的“真心话”,有时也会暗访店铺观察。“开会是产生不了多少智慧的,要用自己的眼睛看,用自己的耳朵听。”

  深入一线探访后,松井忠三发现,100个店长会有100种摆放产品的方式。他领悟,公司运营不依赖个人,而应依赖制度,一套健全的制度能激发每个人发挥自己作用,无论个人能力高低。如果无印良品制定出一套合理的、标准化的制度,那么员工之间的销售业绩差异将不超过10%。

  制度改革的成果,最终汇聚于两部厚厚的指导手册,一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》(下称“MG”),无印良品在日本共有11册MG,中国有10册MG;另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。

2.jpg

  为提供选址的成功率,无印良品制定了“开店基准书”,其评估内容包括市场(面积、零售营业额、人口、年龄比例、收入差距等)、商业设施评估(车站位置、停车位数量、租户数等)、店铺(面积、无印良品会员网、配送等)三大类20余个项目,员工按照客观数据给出评分进行判断。

  例如,某一新店的营业额并不易控制时,无印良品从压低租金成本入手,瞄准一等商业地段中的二等楼层选为店铺所在;假设同一购物中心内一楼为黄金地段,无印良品则会选择租金相对便宜、人气也足够旺的三楼。目的是通过严格的制度信息管理,标准化地复制店铺模式,保证每间店铺都能尽快回收投资成本。

  据悉,无印良品当前开店成功率在90%以上,2015财年,超过200家店的东亚区(含大中华地区和韩国)只关闭了1家店。

  松井忠三曾透露:“中国大陆39个城市的134家无印良品店(截至2015年5月),平均15.9个月收回投资。”

  进入中国市场后,无印良品会根据本土特点调整MG内容。每周,上海总部会收到来自内地店铺100-200件改善方案,全体店员在现场发现的任何问题及改善方案,都可主动反馈给中国总部。经销售部审核后,至少有30-40件方案将被摆在会议桌上。山本直幸和各相关部门负责人会花2-3小时进行讨论,制定改善计划。

  如果改善方案合理、效果明显,新方案将被写入MG。山本直幸告诉《21CBR》记者,从2014年实行由店铺反馈的业务改善体制至今,中国版MG页数已从700多页增订至1400页左右,翻了一倍。

  上海正见品牌管理顾问有限公司CEO崔洪波告诉《21CBR》记者,“无印良品的扩张策略并不激进,他们有自己的坚守”,只有确保店铺盈利,才会实施开店计划。

  无印良品2016年二季报数据显示,无印良品在中国大陆已有7000名员工。在员工指导手册中,每位一线员工都能找到基础工作的解决方案,包括开店前的准备、待客之道、后勤业务、配送、商品管理等。

  2010年入职无印良品的张丰于今年7月刚刚升任区域经理,他曾去日本研修,深入无印良品日本店铺,和日本店长共同工作,这让他感触深刻。“店长是一个店的灵魂,店长的行动直接影响员工的行动,店长必须以身作则,有责任心,否则没法要求员工。”定期召集海外员工到日本一线店铺培训,无印良品一年会进行一次或多次。

  “在无印良品,现场第一线的声音最为重要。”山本直幸坦言,顾客思维帮助无印良品做得更好。

  2003年,无印良品曾在日本实施名为“观察”的开发计划。开发团队直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。

3.jpg

  现任无印良品社长金井政明上任后,重建了无印良品生活研究所及商品种类开发部。前者类似一个非正式研究部门,负责将商品开发与顾客完全连接起来,通过实体店铺和网络与顾客交流;后者由无印良品内部设计师组成,主动寻找顾客需求,定期更新产品设计。

  “三大环节支撑无印良品的发展,第一是商品,第二是环境(包括店铺服务、管理),第三是与消费者的互动沟通。”总结无印良品的管理制度时,山本直幸直指关键所在,“实现三个环节的都是人,只有确保合理的体制、制度,员工才会去实现。”

  刘长桥曾是2000年优衣库首批中国市场储备人才的一员,他总结,无印良品、优衣库等国际品牌成功站稳中国市场的原因有二:一是充分培育本土人才,以当地市场的思维方式进行商业布局;二是企业有充足的实力和前瞻性,进入海外市场前,调动足够的财力灵活应对海外市场的变化。用刘长桥的话来说,“口袋子要足够深才行”。

  由繁入简

  就当下中国人消费风尚,山本直幸的看法简单、直接,“今天的中国很像无印良品诞生时的日本,商品琳琅满目,充斥着人们的生活,许多地方过度消费。”无印良品的品牌哲学认为,生活恰恰要做减法。其产品研发始终坚持3个原则:原材选定、工序检定和包装简略。

  在无印良品的店铺中,很难找到包装精美的产品。化妆水是透明的瓶子包装、袜子没有塑料外套、衣服是最简单的款式,沙发、桌椅总是清一色摆放在一起,没有夺人眼球的绚丽色彩,也没有留人驻足的奇形怪状,一切简单、返璞。其设计追求发挥事物本身的最大价值,而非给予商品附加功能。

  但是,无印良品的设计并非只是简单。例如,其袜子的脚面与脚跟呈90°垂直,更符合人体力学,而普通袜子脚面与脚跟之间是120°倾斜;有些人不喜欢在冬天穿高领毛衣,因为脖子处扎人,无印良品设计了脖子部分是棉质,身体部分是羊毛的高领毛衣。

  田中一光当年为无印良品写过一条广告语:“简素并不会对豪华自卑”。简素中有奥妙的知性、感性,毋宁说是值得骄傲的世界。

  金井政明说过这样一个有趣的故事。多年前,一款销量很好的收纳盒产品被一家日本公司抄袭,无印良品将其告上法庭。诉讼时,公司方面将设计想法、制作流程一一作了详细陈述,法官听后却认为,其设计想法很自然,没有任何特殊之处,因此被告方不构成侵权。得知败诉理由后,金井政明反而高兴,那天晚上,他和同事们一起聚会干杯,庆祝无印良品做到了最自然的返璞归真。那家模仿无印良品的公司则在七年后倒闭。

  “纯碎模仿一个品牌,结果可能就是昙花一现。没有很强的品牌观念,商业模式不会走太远。”山本直幸对《21CBR》记者表示,若要为无印良品的品牌哲学做语言上的定义,“那就是我们相信朴素之中存在美。”

  但是,也有批评声指出,无印良品在中国的价格一点也不朴素。

  初创时,无印良品的宣传口号即“合理的低价”,创始人堤清二说,“品质不低于商场本国民族品牌,但价格低于民族品牌三成。”但在进入中国市场时,品牌定价却很“轻奢”。

  从事家纺家居用品的大朴网创始人、CEO王治全,曾赴日本系统研究各大家居制品品牌,据他观察,无印良品在日本定位属于中低端,大学生是其主力消费人群之一,在中国却成了中高端品牌。

  “无印良品很多产品从日本进口,受关税影响,定价偏高,起初在中国门店数量少,成本也降不下来。”崔洪波解释,从日本运输至中国的产品,无印良品定价至少提升20%以上。

  近年来,无印良品在华有意识降低价格。2014年至今,公司已5次下调了商品价格。为达到降价目的,无印良品不断将商品制造交付内地的生产商,成品直接配送至无印良品门店,并在人力成本较低的东南亚国家拓展供应链。

  “随着店铺数量增多,无印良品价格将会持续下调,回归大众品牌,这是趋势。”崔洪波说。

  1/10的多元化

  36年前初创时,特立独行的无印良品并未将所有人视作目标客户群体。当时,高层保守估算,每10个人中约有1人会认同其品牌理念,公司商业模式围绕这1/10展开,为其开发多样化产品。

  36年来,这种商业模式未有根本改变。

  为向《21CBR》记者形象解释,山本直幸用手指在空中画了一个圆圈,在中间点了数点,“圈的核心是无印良品,书店、咖啡店、野营地、MUJI House、MUJI Hotel、婴儿床、住房空间改造等业务,均是围绕无印良品这一中心设立的新事业。”

  知易行难。大多新业务的推出,无印良品在日本市场会准备许久,有些项目甚至已低调探索10余载。

  例如,无印良品野营地项目已试验10多年,直到去年才开始盈利。“很多人问,亏了那么多年,为什么无印良品要坚持下去?”山本直幸对《21CBR》记者坦言,坚持是为将“我们希望体现的良好生活的想法带给别人”。

  目前,无印良品在国内共有三家“MUJI Café& Meal”,以售卖咖啡、西餐、面包为主,首家开设在四川成都,剩余两家均设立在上海,其中包括无印良品中国大陆最大旗舰店——上海淮海路旗舰店。该旗舰店加入了内地首家MUJI Books(书店)、MUJI to GO(旅行用品)、男女装、童装、孕妇装、MUJI Yourself(个性生活空间)及IDéE(家居品牌)等。

  此前,无印良品中国曾试图在一栋公寓内放入自有的家居产品,并出租给消费者,最终未成功,但其家具搭配顾问(简称IA)业务正渐入佳境。据悉,IA服务在2014年正式引入中国,截至2016年9月底,中国大陆地区的13家店铺开展了IA服务。消费者可电话预约或直接去对象店铺询问IA有关收纳、家居搭配的各种难题,从家具的摆放、挑选方法,到房子的整体搭配,IA会为每位顾客提供量身定制的家居生活设计方案。

  山本直幸透露,设立IA业务后,无印良品家居类、床单类产品销量均有所上升,他表示,乐意将MUJI House等住房改造业务一同带给中国消费者,此外,无印良品已在中国尝试酒店、旧房改造业务。

  从起初40种商品发展到7000多种商品,无印良品正试图延展业务,缔造一种生活方式。全品类的扩张,在财务上的效应尚不明显。一个有趣的对比是,2015财年,无印良品计划的销售额为3075亿日元,约合200亿人民币,同期,专注服饰的日本迅销集团(优衣库母公司)全年营收为1.78万亿日元,是其5.8倍;而在营收构成中,家居和服饰依然占据着绝大部分的比重。

4.jpg

  按照崔洪波的理解,无印良品就是一家拥有自身独特哲学的小众品牌,只服务喜欢他们的人。

  对于中国市场,山本直幸有着清晰的规划,未来三年,中国消费类、零售类、服务类产业占比将持续增加,由于二胎政策,他准备提升童装、孕妇装的比重。他相信,中国消费者会重新审视自己的传统文化,国内市场将从消费主义逐渐过渡到“事物”主义,即更尊重商品本身的作用,这是无印良品的机会。

  在王治全看来,由于许久鲜有令人振奋的设计,“设计界对其近期商品的评价并不高”,加之本土品牌的崛起,他预言“被神话了的”无印良品在华或无法保持过往的好势头。

  无论生意是否会被超越,无印良品品牌哲学在中国商界的影响仍不可小觑:小米创始人雷军提出要做“科技界的无印良品”,锤子手机创始人罗永浩在其发布会则推荐了《深泽直人》一书,这位在工业设计界备受推崇的大师,也是无印良品的灵魂设计师。

  无印良品内部有一个“Found Muji”的项目,即在当地汲取传统的设计元素,以无印良品的思维进行加工设计。在Found Muji Ming 系列中,品牌从太师椅等中国明清代表性的家具中寻找灵感,呈现出一种时代的美学。

  这是有趣的案例,中国传统中并不缺少“无印、良品”的哲学,只是被遗忘了。(应受访者要求,文中张丰为化名)

TAG:无印良品 年销量 服务

网站声明

·凡本网注明“来源:XXX(非品牌联盟网)”的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息,其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。
·网站部分内容来源于网络采集,如因作品内容、版权和其它问题侵犯到您的权益需要同本网联系,我们会立即处理!投诉电话:010-51581866转网络部
扫描左侧二维码或直接加微信号“brandunion”关注品牌联盟官方微信公众平台。

热点图片