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新零售的鼻祖怎么是亚马逊?

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日期:2017-03-10 浏览:477 来源:中欧商业评论

  当马云去年底抛出新零售、新制造、新金融、新技术、新资源这“五新”后,媒体和业界为“新零售”沸腾了,辅以“纯电商时代即将结束”、“未来只有新零售”作标题,冲击力巨大。

  倒也不奇怪,互联网思维、智能制造、金融科技、大数据轮番火过之后,也就剩下零售最具想象空间。所以当宗庆后评价马云这“五新”除了新技术外,其他都是胡说八道时,应者寥寥。

  稍微把日历往前翻一下,京东在2015年就以43亿元入股永辉超市,京东是纯电商,同时自建物流;阿里巴巴更早,2014年就入股银泰商业,2015年重金投资苏宁,2016年迄今又布局盒马鲜生和三江购物。如果按照马云的说法——只有线上、线下和物流相结合,才能诞生真正的新零售,那只能说这个词是时髦的,内核并不新鲜。

  如果把目光拉得更远一些,大洋彼岸的电商鼻祖亚马逊早在2013年就切入实体,今天除了是电商之王,同时也是仅次于苹果、谷歌和微软的全球第四大市值公司,市值超过阿里巴巴和京东之和,在当下国内舆论一片唱多“新零售”之时,我们不妨梳理一下亚马逊这几年在实体零售的动作,看看创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)是如何理解线下的。

  线下:克制中的高期待

  2013年出版的《一网打尽》(The Everything Store)是一本描写亚马逊自1994年创业以来以及贝佐斯本人的商业畅销书,英文书名意为一个应有尽有的商店,中文译得也很传神——一家构建在互联网之上的万能商店。那一年,亚马逊的收入首次突破700亿美元,几乎全部由电商贡献,今天风头正劲的云计算业务AWS(Amazon Web Services)要在两年后才在财报中露脸。但也就在那一年,亚马逊开始把触角伸向线下。

  最初的形式非常简单——在机场、商圈和一些大型活动上摆放一些售卖Kindle和Kindle Fire(亚马逊分别于2007年和2011年推出的电子书阅读器和平板电脑)的自动贩售机。随后在加州的一些大型商场开设了几家临时商铺(pop-up store),陈列的也是这些电子设备。意图跟苹果开实体零售店一样,希望消费者在购买这些硬件产品之前有一些实际体验,这当然只有在线下才能做到。

  直到2015年11月,以图书电商起家的亚马逊在总部西雅图开设了第一家实体书店Amazon Books,这才引发众人讨论电商巨头的线下野心。人们不解的是,不管是在线上卖纸质书还是电子书,亚马逊几乎垄断了美国图书市场,为什么还要费心开一家对收入贡献约等于零的实体书店?

  如果你有机会在这家书店逛一逛,就会发现它很“亚马逊”:不像绝大多数书店里的书只能用侧面排列展示,Amazon Books的所有书籍全部以封面正对读者,但书店本身占地面积不大,怎么保证展示足够数量的书?策略不是拼数量,因为一走进书店,迎面而来的是一排写着“高评分:4.8星及以上”的推荐书架,但凡在亚马逊网购过的人一定会会心一笑。不只如此,还有诸如“读得最多的某某类图书”“被加入心愿单最多的书籍”“如果你喜欢(箭头指向左侧书目),也一定会爱上(箭头指向右侧书目)”等众多推荐书架。

  总结起来,亚马逊书店的卖点就是两个字——数据,用负责书店项目的副总裁珍妮佛·卡斯特(Jennifer Cast)的话说,这些都是“走心的数据”(data with heart)。亚马逊在网上卖了20多年书,积累了无数读者数据,它不需要参照某某媒体的十大畅销书榜,也不需要顾及出版社的推荐意愿,甚至不需要考虑库存。

  它给进店顾客营造的感觉是:这里虽然书目不多,但你看到的都是千万读者看过点赞的。每本书下方都贴有一张特别的卡片,正中间会精选一条读者评论,右下角附有这本书的评星数、总评价数和统计截止时间,卡片会实时更新。

  Amazon Books里的书全部不标价,读者可以在书店里设有的价格查验机扫码查询,或者直接用手机打开亚马逊APP检索。当然,店里依然有一个小展区陈设亚马逊的各类硬件设备。

  正当人们纷纷猜测亚马逊最终会开多少家实体书店时,贝佐斯在去年12月又扔出一个“重磅炸弹”——亚马逊官网发布了一条长度不到2分钟的视频,展示了一家充满“黑科技”的新型零售商店Amazon Go,最大的看点是这是一家不需要排队、不需要结账的便利店。

  想象这样一个场景:你打开手机应用,门口扫描进店随意选购,不管是买一块三明治还是挑一整包零食杂货,选好直接走人,离店瞬间你的手机就会收到所选商品付费明细。这里涉及的技术包括计算机视觉、深度学习算法和传感器融合,有人说这简直有种在商店“抢劫”的快感。

  第一家Amazon Go将于今年春季开业,地址依然在总部西雅图,目前处在仅向亚马逊员工开放的测试阶段。

  其实在去年夏天,科技网站Geekwire就曝光了一个亚马逊的施工工地,亚马逊内部称之为Project X,也在西雅图,这是一个驾车通过式(drive-through)便利店,消费者可以提前15分钟到两个小时在网上下单,驾车经过时自取。

  至此,亚马逊在线下的零售版图逐渐清晰。从最早的实体铺位销售硬件产品,到以数据为核心的书店,再到以技术驱动的食品杂货店。当然,现在讨论“版图”似乎为时过早,Amazon Books不过才开出3家,尚有6家在建或仅处于筹备状态,亚马逊对最终可能开设的数量缄默不言;Amazon Go和Project X更是只停留在概念层面,真正推出的时间和形式还存变数。

  由此可见,亚马逊的线下策略相当谨慎,几乎不主动作事件发布,也甚少回应媒体询问,甚至连在Project X施工的工人也对项目毫不知情。谨慎还体现在这些实体零售项目无一例外地都在西雅图试点,意味着对风险的把控和快速迭代的需求。贝佐斯在最近一次财报会议上称,亚马逊在线下的种种尝试无关提升财务表现,更多的是一个学习过程。尽管表现得如此克制,但种种迹象表明亚马逊对线下的确有着超高期待。

  真正重要的事

  Amazon Go在2012年就已立项,亚马逊实体零售团队试图传递的信息是,“当最好的线下体验和最好的亚马逊体验结合时,实体店值得被重新想象”。回头看这个时间点,不得不说亚马逊是一家进化能力极强的公司,自1995年起在电商领域一骑绝尘后,2002年推出AWS,2005年推出金牌会员Amazon Prime,2007年推出Kindle,2011年筹划智能音箱Echo,2012年酝酿线下布局……每隔几年,亚马逊都会变得不像原来的自己,与众多大公司不同,贝佐斯非常鼓励亚马逊在自己的核心业务之外不断挑战试错。

  创业之初,贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业,而是一家碰巧在电商领域的技术公司,这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、流媒体、人工智能领域不断开拓,直至把边界划到线下。史蒂夫·科塞尔(Steve Kessel)1999年加入亚马逊,是当年Kindle项目的总负责人,也是直接向贝佐斯汇报的十人高管核心之一,今天他领衔亚马逊的实体零售团队,可见分量之重。

  从财务角度看,虽然亚马逊今天在实体零售的动静微乎其微,但不管是图书还是食品杂货,选择切入线下的这两个品类又都极具潜力。尼尔森发布的数据显示,去年美国电子书销量同比或下滑16%,但美国人口普查局公布的数据显示,全美去年上半年实体书店的销售额同比增长2.5%,这是自2007年统计以来的首次上涨。

  食品杂货的想象力更大。虽然亚马逊早在2007年就推出生鲜业务Amazon Fresh,但市场研究机构Cowen&Co测算,亚马逊在美国8000亿美元食品杂货的市场份额仅有1%,随着Amazon Fresh在更多城市铺开以及在实体零售上更大的扩张,Cowen&Co预测亚马逊将在五年后跻身全美十大食品杂货商(图1)。

  再往大里说,不管亚马逊选择从什么品类切入线下,来自实体的生意都将把增长的天花板抬高,市值近4000亿美元的亚马逊仅仅开拓了美国不到10%的零售市场,蛋糕只会越做越大。但这一切对贝佐斯来说似乎又不那么重要,一方面是拥有足够的资本,今天,亚马逊的市值已经超过美国前八大传统零售商市值的总和,而10年前,亚马逊的市值不及它们的5%。

  更重要的一个原因是,亚马逊做这一切似乎并不只是为了讲一个更大的故事。证据来自Amazon Books的价格调整,书店开业之初,书店售价和亚马逊官网一致,主要目的是引流。运营半年之后,调整为仅有Prime会员享有官网价格,非会员按目录价格,根据书目类型的差异,会员可以享有比目录价格低5%到40%的优惠。这意味着相比卖纸质书和硬件设备,贝佐斯对Amazon Books更大的期待在于将线下消费者转化为Prime会员。

  原因很简单,会员的消费力和忠诚度更高,调查机构CIRP(Consumer Intelligence Research Partners)的数据显示,Prime会员每年在亚马逊的消费高达1200美元,是非会员的2.4倍。“我们要把对Prime会员的优惠做得更加丰富和有价值,要让大家觉得不成为会员都对不起自己。”贝佐斯说。亚马逊今天的Prime会员几乎打通了线上线下购物、物流、影视音乐、电子书、云存储等众多需求(图2)。

  只要飞轮不停

  可以推测,亚马逊之后在Amazon Go也好,Project X也好,或者其他新型实体零售店,都会不同程度采用发展Prime会员这一策略。

  这恰恰暗合了所有亚马逊人都熟知的飞轮(flywheel)理论:更好的用户体验带来更多的流量,更多的流量吸引更多的玩家,更多的玩家带来更多的品类和便利,由此又进一步提升用户体验,这是一个在任何环节都可以进入且实现闭环的“飞轮”。增长由此发生,进而带动成本结构降低,得以持续提供低价,目的也是为了更好的用户体验(图3)。

  在贝佐斯的带领下,亚马逊这二十几年做的所有事都是让飞轮不停旋转,进军线下并不会和之前每一次成功的跨界探索不同,都是以打造优秀的用户体验为始,同时以打造更加优秀的用户体验为终,如此往复。

  国内互联网巨头偏好以巨额投资合纵连横,以最快的速度切入目标市场,亚马逊的新零售之道则想告诉人们,你做的每一件事到底有没有围绕核心能力和目标展开。不妨自问:你的飞轮也在不停旋转吗?

TAG:亚马逊 新零售 营销

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