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海底捞的章法

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日期:2017-04-06 浏览:518 来源:中国商人

  我18岁进工厂,成为拖拉机厂的一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。

  这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。

  那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学。可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸。

  因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人也乐意教我做。我发现,优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经家喻户晓。

  1999年,我决定将“海底捞”的牌子做到外地。海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安有人愿意和海底捞合作。

  但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念--服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

  我的想法比较开明,只要顾客有需求,我们就做。比如,早几年被网友们热评的火锅外卖,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下。实际上这一形式自2003年就开始了:受到“非典”的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

  身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,可以给客人送上门去。她马上在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。

  为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。这事当时还被《焦点访谈》栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

  服务好你的员工

  海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直匪夷所思。

  餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻“以人为本”。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

  海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

  为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

  此外,我们出资千万元在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。

  加入海底捞的员工,流动率在头三个月会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。

  在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。我要让他们相信:通过海底捞这个平台,能够帮助他们实现这个梦想。

  我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

  海底捞的章法

  海底捞的员工有很多级别,有合格、优秀、标兵、劳模等,还有一个晋升的机制,只要干得好,就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层,很少有空降的。

  我们会这样告诉中层:前两天你还是一个民工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心,这些道理他们就很容易接受。

  海底捞提拔干部有一个重要原则:看这个人是不是与人为善。之所以定这个标准,是我亲身经历的一件事,它对我的触动很大。

  这件事发生在我的家乡四川。因为开店,我在外面的时间比较多。有一年回家,我向我妈问起“傻子”的情况。我妈说,你问他干什么?我说他们家很困难,我现在条件好了,想给他送一万块钱过去。我妈说,你怎么不早问?他早死了。

  “傻子”是我的同龄人,他父母可能是近亲结婚,所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了,再也没有回来。母子两个相依为命,生活非常艰难。

  起先,“傻子”的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了,靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制,负责人不让她在门口摆摊,实际上就是把娘俩的生计给断了,没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。

  听街坊的描述,那天“傻子”特别高兴,到处跟街坊说,他要吃方便面了。那时候,方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着“傻子”到了一座小山上,用暖瓶里的水冲开一包方便面,放上老鼠药,娘俩就这样死了。只有一包方便面,做母亲的给了儿子,她自己喝的白水。

  那个机械厂的负责人,完全可以让“傻子”母亲继续摆摊,或者随便安排一下,但是他没有,直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善,这一点很重要。

  海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得,人力资源部是人为地分裂出来的一个组织,对公司的企业文化建设很不利。人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常,他们做事的原则是不得罪人。

  其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。一个好的领导一定要有变革的勇气和能力,至于怎么处理就千差万别了。管理有时候是慈不掌兵,作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍,在很短的时间内平息这些纠纷。

  用服务连接人和信息

  提到海底捞,每个人都觉得服务很好,我们能得到这么一个评价非常不容易。很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是我想用服务把人和信息连接起来,有可能是前面一种方式的补充。

  换句话说,你可以模拟这样一个场景:一个火锅店的服务员小黄在一家店工作了十年,你老去这家火锅店,你们就会形成一种很好的朋友关系。有一天你加班的时候某个亲戚要来,你可以把钥匙给服务员小黄,亲戚由小黄给你带上去。这样一来,我们和社区的联系就会比较紧密。

  还有一个场景,比如一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。如果老公喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,这些数据对未来一些更精准的服务会有很大的帮助。

  很多人问我,你经历了公司从小到大、人员扩张,有没有什么建议或者经验可以分享。说实话,我不知道该怎么建议,管理一个有大量人力的公司,我每天都在解决很多解决不了的问题,我解决不好,可能我的同行们也解决不好,只能说大家都尽力了。

  我在尽力做的时候,市场也给我机会,让我活得好好的。海底捞到今天是因为幸运,非要有什么建议,那就是好好做,别去东想西想。有十个人去做同一件事情,总有九个人中途花心去做别的,如果你认认真真把这一件事情做好,最后留下来的就是你。

  文/张勇 海底捞餐饮股份有限公司董事长

TAG:海底捞 市场 营销

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