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小米的“滑铁卢”

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日期:2017-05-08 浏览:354 作者:郭全中 来源:21世纪商业评论

  不少媒体用“滑铁卢”来形容小米的2016年。作为2015年国内市场冠军,小米2016年出货量同比大跌36%,在国际市场更是首次跌出全球出货量前五。

  2010年4月雷军创立北京小米科技有限责任公司,小米开始了爆炸式增长:2011年销售收入达到5.5亿元,2012年暴增至126.5亿元,同比增长22倍;2013年又增长至316亿元,同比增长1.50倍;2014年增长至743亿元,同比增长1.35倍,手机出货6112万台。

  但是到了2015年,小米的增速大幅度放缓,销售额增长至780亿元,同比仅增长5%,手机销量超过7000万部,未完成8000万的销售目标。

  于是雷军2017年初表态:“前几年我们冲得太快,创造了现代商业史上的成长奇迹,但也提前透支了一部分成长性。”

  小米刚创立初期,正处于移动互联网和智能手机快速发展大环境中,且市场上缺乏低价格高性能的智能手机。当时苹果、三星代表着高价格高性能,酷派等国产安卓机以及众多山寨机则代表着低价格低性能,小米以低价格高性能好服务的方式进入,快速掀起了智能手机的风暴。

  同时,小米采取轻资产运营模式——自己负责研发、设计、售后服务等,生产、物流配送环节全部外包。而在存货和供应链管理上,小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理,力图实现零库存。在商业模式上,小米推崇“软件+硬件+互联网服务”,即先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户,再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。

  值得关注的是,小米通过全方位的社会化媒体布局建立了数量巨大的粉丝矩阵群,打造出高忠诚度粉丝文化。其做法是将用户当朋友并让用户高度参与其中,通过让用户参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里,与用户一起创造产品,与此同时,通过有效的饥饿营销,使得小米粉丝对其忠诚度极高。

  虽说小米的成功的关键点是互联网思维,但小米的困局,也恰好是因为单纯的互联网模式。

  首先,消费升级给小米模式带来重大冲击。根据国际发展实践,当一国或地区的人均GDP超过7000美元的时候,就会迎来新一轮消费升级,整体表现在更为追求品牌强、质量好的产品,而对价格的敏感度大大降低。苹果、三星自不必讲,而华为、魅族也开始一轮又一轮地冲击高端手机市场,但是小米却依然不得不继续依赖于“性价比”这一杀手锏。

  其次,小米的生态系统缺乏真正的核动力。小米的偶像苹果公司生态系统的核心是获利甚丰的手机等各类硬件,而小米公司的硬件正由于利润率较低,难以承担起其庞大生态系统发动机的角色。尤其需要指出的是,一方面由于小米缺乏数以亿计用户为基础,其粉丝群的进一步扩大相对将更为困难;另一方面,手机类科技产品的用户忠诚度本身就不够高,即使如苹果和三星这样的强势品牌都难以一直保持用户的忠诚度,更遑论小米。

  第三,缺乏有效的线下渠道。互联网运作的核心在于“O2O”,即线上和线下的有机互动,即使如淘宝这样强势的互联网生态系统,也开始通过线上和线下的有效布局来实现“新零售”,而小米一直虽然在线上渠道很强势,但是线下渠道却是其致命短板,这也导致其“O2O”难以良性互动。当企业发展到一定程度,必须高度重视短板理论,把企业的所有短板补齐。

  小米公司的短板主要体现在两点:一是长期忽视线下渠道的开拓;二是供應链能力严重不足。

  在这种情况下,未来小米的关键在于能否把作为生态系统核心的小米手机做强做优,也在于小米能否补齐自身的短板。而这,需要雷军拿出实实在在的解决措施。(本文作者系国家行政学院高级经济师)

TAG:小米 出货量 销售

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