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飞科电器的快捷径

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日期:2017-08-15 浏览:542 作者:丁凯 来源:商界评论

  去年,飞科电器营收33.6亿元。然而在今年上半年,光是买银行理财产品,飞科电器就豪掷了20亿元。

  知道飞科电器的人不多,但听到过“飞科剃须刀,体验科技,感受非凡”这句广告词的人绝不在少数。

  飞科电器的广告已经在央视及其他媒体上轰炸了很多年。

  这家专注剃须刀研发、销售的企业,赚钱能力让人惊叹,更让人吃惊的是,李丐腾作为飞科电器的创始人,持有该公司87.5%的股份,这种从不融资,也不搞增发的“一人独资公司”,是一家真正不缺钱的公司,是上市公司中难得一见的白莲花。

  轻资产路线

  李丐腾在创立飞科电器之前没少吃过苦,他当过仓库管理员,修理过摩托车,摆地摊卖过眼镜……直到1995年,李丐腾在日达剃须刀厂谋得一份电路板焊接的工作,命运之门才轰然打开。

  當时,剃须刀行业同质化竞争已经十分严重,电动剃须刀的批发价从27元暴降至13~14元。李丐腾建议老板做品牌,避开价格战,但老板却觉得做品牌前途未卜,大量批发还是能赚到钱的。

  理念分歧之下,李丐腾带打工着赚来的十万元钱自立门户,在1999年创立了飞科电器。在当时,父亲送给儿子的成年礼往往就是一款电动剃须刀。但市面上要么是500元以上的飞利浦双头产品,要么是国内几十元的低端产品,中档产品缺失。

  李丐腾发现了100~300元中档产品存在巨大市场空缺。他研发了一款售价仅百元的旋转式双头剃须刀,对标飞利浦的同类型产品。

  产品研发出来了,必须让飞科电器扩张得足够快才能占领这个市场。而要快速扩张,他就必须让生产和营销都处于极限状态,如果按传统的买地、建工厂、招工人模式来做,显然会错过电动剃须刀的中端产品空档期。

  所以,最好的办法就是把生产外包,走“轻资产”发展模式。把有限的资本投入到研发和销售中去。走“轻资产”发展模式的难处,是如何说服年产值几千万元的业界前辈为一个新品牌贴牌生产。

  有一次,李丐腾带着他的团队登门拜访温州地区最大的剃须刀代工厂,对方抛下一句“给我们多少钱也不愿给飞科电器生产”,人都没见到就被打发走了。后托人多方打听,原来对方是担心飞科电器这个品牌起来后,影响代工厂的其他订单,以后就要听飞科电器摆布了。

  于是,李丐腾提出了“交心”计划。

  首先,他把自己的旋转双头剃须核心技术,以及相关模具都抵押给对方。同时,他还承诺即便飞科电器成长起来了,在保证质量的前提下,将来大部分订单仍交给对方生产。在诚心实意的打动下,李丐腾接连拿下了本地最大的几家代工厂。

  2014年,飞科电器成功上市,李丐腾并没有食言。2016年的财报披露,飞科电器仍以“轻资产”方式运营,其电动剃须刀的外包率为71.7%,电吹风的外包率则高达94.3%。

  饥饿营销与渠道博弈

  飞科电器腾飞的关键是李丐腾对渠道的两次关键决断。

  最初,第一批旋转式双头电动剃须刀出来后,没有经销商愿意冒险销售李丐腾的产品。被逼得没办法的李丐腾想出了一个绝招,卖不出去的库存保证全款退货。

  之后,他接到了经销商们打来的订货电话,一个接着一个,态度也变得殷勤。此时,李丐腾又玩起了“饥饿营销”。经销商向他订购1000个剃须刀,他就只发300个,告诉对方“缺货”,经销商害怕断货,通常会紧急加订到2000个。

  在这种玩法下,飞科电器的知名度越来越高,前来订货的经销商也越来越多,这让李丐腾有力掌控了经销商渠道。

  李丐腾的产品一炮而红,成功占领了电动剃须刀的中档市场。2002年,飞科电器在全国建立了20多个省级代理,以义乌、广东、武汉、沈阳等地的批发市场为主,并且打入百货商场与飞利浦竞争。

  搞定经销商渠道,新的问题又出现了。2004年以前,飞科都是通过经销商出货,自己不接触终端市场。这出现了新问题:一方面,完全依靠经销商,飞科难以直接接触用户,不能依据终端反馈去改进产品;另一方面,飞科的目标市场是中端市场,而经销商们主要服务于低端市场。

  李丐腾决定开拓新渠道,将产品铺货到商场超市。大型超市、商场都是中高端日常用品的出货渠道,飞利浦等国外大牌在大型商场也都有专柜。所以,飞科也必须进入商超渠道,尤其是超市——对手们还没留意到的这块市场。

  但是传统经销商们认为这会伤害到他们的利益,纷纷抵制飞科,飞科的销量一度下滑。为了提振业绩,李丐腾将给商超的返点提高了30%。于是,飞科剃须刀在超市开始暴走,成为了超市小家电产品标配。

  随着飞科电器市场占有率的提升和品牌的壮大,经销商们也最终屈服,继续与飞科电器合作。最终,飞科电器形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。当前,飞科在全国大约有10 000多家专柜、30多家省级办事处、300多家地级市管理网点,400多家售后服务网点,经销商则有587家。

  电商渠道与农村红利

  2002年电子商务开始冲击传统行业,到2010年,淘宝商城成立时冲击达到了一个小高峰。小家电行业也难以幸免,当时小家电企业的店铺70%~80%在亏损。对应的,消费者能明显感受到沃尔玛、家乐福等大型商超纷纷缩减小家电的销售面积和规模。

  然而李丐腾敏锐发现电子商务不是危机而是机会,飞科电器很早就建立了电商渠道。

  电动剃须刀、豆浆机、电饭煲、挂烫机、电吹风等小家电,销售单价低,一般多集中在100~500元,消费者买了就走,很少关注线下体验,甚至连售后都不在乎,消费者更认品牌与价格。因此,小家电产品更适合电商渠道,容易取悦对价格敏感的消费者。

  飞科电器2016年的财报披露,在其33.6亿元营收里,来自电商渠道的占比达到了46%。到了今年一季度财报,电商渠道占比又增长到50%,可谓成果丰硕。同时期的九阳电器、苏泊尔电器等,电商渠道占比均没超过30%。

  和其他小家电企业把电商渠道当去库存,倾销低端产品的做法不同。飞科电器一来就把电商渠道定位于高于线下,很早就开始坚持做“专款专供”策略。

  他们根据平台上的消费数据,直面消费者需求,在線上推出了各种电商定制版产品,因为定位精准很快受到消费者喜爱。比如飞科电器的FS867、FS375、FS338等几款剃须刀全部都是在线上首发。

  “线上渠道的数据不仅可以帮我们精准营销匹配消费者需求,甚至已经成为我们开发产品的依据。今年我们线上渠道的剃须刀型号比线下还要多30%。”飞科电器电商总监张猛介绍道。

  此外,针对电商渠道更能帮助低价小家电产品下沉3、4线城市,以及飞科电器的产品定位主要是中低端的特点,飞科电器在农村电商市场同样花了心思去挖掘商机。针对农村市场,飞科电器在农村淘宝上大力促销,价格近乎“裸奔”。

  张猛介绍,飞科FS360剃须刀用一周时间就可以在农村淘宝销售近3万套,这个数字是去年FS360剃须刀全年销量的一倍多。通过低价快速占领农村电动剃须刀市场,飞科电器在8亿农村人口心目中建立起品牌优势。

  “我们下一步还要在农村市场里搞‘定制专享,消费者通过平台充分表达需求进行互动,最后让消费者参与到产品设计中去,最终产出定制款的商品。”

  在如何做好电商上,飞科电器显然比别的小家电企业更认真,也更懂网上消费者的诉求。

  研发短板与突破路径

  2010-2015年,飞科总共销售了2.7亿个剃须刀,相当于每两名中国男性就拥有一个飞科剃须刀。据艾端资讯2016年调查结果,飞科电器以35%的市场份额牢牢占据电动剃须刀第二名,离飞利浦仅仅5%的差距。

  纵观飞科电器的成长路线,实行轻资产模式,快速占据中低端空白市场,不断丰富渠道体系,这三点是飞科电器成功主要因素。遗憾的是,飞科电器并不是一个技术驱动的科技公司。与飞利浦5%的差距也许是一条无法逾越鸿沟——产品研发投入的差距。

  飞科电器在对产品研发投入方面显得极为“吝啬”。2011-2013年,飞科电器的研发费用分别为1 133.46万元、1 267.87万元和1 568.56万元,三年来飞科电器研发投入占营业收入均不足1%。2016年的费用为3 600万元元,占营业收入仅仅1%。

  而飞利浦研发投入为17亿欧元,研发投入占营业收入的7.29%。凭借技术优势,飞利浦牢牢占据利润丰厚的高端电动剃须刀市场,而飞科电器,只能把持着百元左右的中低端电动剃须刀市场。

  未来,飞科电器需要更大成长空间,突破剃须刀单品的战略瓶颈,就需要完善技术体系。加湿器、空气净化器、健康秤、吸尘器等小家电,或许会是飞科电器实现再生长的新引擎。

TAG:飞科电器 捷径 剃须刀

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