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Costco:电商大潮中逆势而起

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日期:2018-01-16 浏览:499 作者:亦木 来源:《销售与市场》杂志管理版

  过去10年(2006—2016年)中,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears,10年市值缩水96%;大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%。与之相应的,是电商巨头Amazon的迅猛发展,10年市值增长近20倍。

  但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等,顶住了电商冲击,逆势而上。其中最具代表的是Costco,过去10年间市值增长1.7倍。10年1.7倍,虽然从数据上看并不值得骄傲,但在电商冲击,传统零售纷纷闭店转型的大背景下,这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟,以每年4%—6%的营收增长,走得不急不缓。

  当前,移动互联网进入下半场,红利期基本结束。统计局数据显示,中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。同时,线下零售重新抬头,占全国社会消费品零售总额84.5%以上,成为推动消费升级的主力。

  Costco,这家电商大潮中逆势而起的传统公司,在当前零售回归线下的背景下,带给我们怎样的启示呢?

  会员不是最重要的,是唯一重要的

  Costco收入分为销售收入和会员费两部分。通过分析公司近10年的财务数据,我们发现会员费是公司赢利的主要来源,占净利润的3/4左右。

  会员制,是Costco在形式上与通常超市的主要区别,用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友,才可进入Costco卖场消费。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整,个人会员每次调整额度为5美元。

  根据Costco公布的消息,2017年6月,个人会员年费由$55上涨至$60,精英会员由$110上涨至$120。

  将 Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行比较。

  传统零售行业,利润与商品售卖直接相关,所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如Walmart通过大宗采购降低进货成本,构建强大供应链及物流体系压缩运营费用,核心是增大利润空间。以链家为代表的服务中介,依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利,卖一套房子获得房屋价格2.7%的中介费,赢利与标的物价格直接相关。

  Costco更加纯粹,预先收取定额会员费,赢利水平只与会员数相关,与销售商品、毛利水平没有直接关系。

  此外,比之常规流量变现逻辑,Costco门槛前置,一方面,会员客群更加聚焦,只关注美国最广泛的中产阶级,提供服务也更加聚焦;另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度。

  如下表,Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。

  必须着重指出,会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运,还是大采购量降低成本,都需要相当的会员规模,这是一个漫长的过程,积累会员,也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体,是Costco最为坚实的壁垒。

  想必Costco创始人Jim Sinegal应该非常认真地研读过《毛泽东文选》。35年前,他在开创第一家Costco仓储会员店时,就确立了公司发展的核心思想:组织群众、依靠群众,打一场轰轰烈烈的人民战争。

  经营只为获客,不为赚钱

  看清Costco的核心商业逻辑,再看经营策略时,就更加明晰:经营只考虑获客,不考虑赚钱。具体概括为:高质、低价的产品,结合高附加值服务。

  严选保证品质

  严选,一方面表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌,如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samsonite)、李维斯(Levi’s)等,作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商,一旦产品出现问题,Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

  外部商品,生产线不好控制,且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌,产品种类范围从成衣、电池、生活用品到食品皆有涵盖,均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自自营品牌。

  超低SKU是严选的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700,大约是Walmart的1/10。这意味着,在Costco每个细分商品只有1—2种选择,只有具有爆款潜质的商品才被允许上架。同时,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验。

  强大管理体系保证低价

  Costco单店销量大,超低SKU、单SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权。通常,一个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期时,再由多个供应链企业共同加工,快速完成。

  30%的货品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库,商品尽量不再拆包,仓储式陈列的卖场布局,大包装的整包售卖,高速运转的库存,摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数,比Walmart和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

  《彭博商业周刊》一篇报道称,Walmart员工每小时平均工资为12.67美元,但是Costco员工每小时的平均工资为20.89美元。目前,在Costco工作一年以上的员工中,离职率只有5%,Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为,从长期来看,降低人员流动率并充分发挥员工的生产力,更有利于降低运营成本。

  强大的管理体系,极大地提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍,是山姆会员店的将近2倍。

  除此之外,Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员,并且从不在媒体上做广告,甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里,这些都是可削减的开销。

  通过单店模型的对比不难发现,Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%,比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%,Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员,正如CFO Richard A.Galanti所说:“我们的经验法则是,将省下来成本的80%—90%返还给消费者。”

  高附加值服务,提高用户黏性

  Costco提供无忧购物服务。除电子产品外(电子产品90天免费退换),任何商品均无条件退换,吃了一半的水果,拆过包装的零食,穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

  大量体验式消费,提升消费体验。不定期的打折活动,针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐,25年来一直保持1.5美元,每年卖出1亿套。

  Costco主要面向中产阶级用户,这些人追求高品质,高性价比,时间成本高,希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电,拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸,加深了用户关联度,提高了消费频次及用户黏性。

  会员续费率90%,年增速7%

  会员留存的核心在于最大限度地提高会员的消费者剩余(Consumer Surplus,购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量)。当消费者剩余远远高于会员费时,会员就会留存下来。

  通过严选品质,降低价格,增加服务,2016财年Costco北美会员续费率90%,全球平均会员续费率88%。同时,仅凭口碑营销,会员保持每年7%—8%的稳定增长。

  毛泽东1945年在《论联合政府》一文中指出:“人民,只有人民,才是创造世界历史的动力!”这个论断在半个世纪后美国的一家零售公司得到了重新验证:“会员,只有会员,才是创造零售历史的动力!”

  谨慎扩张,最快2018年中国大陆开店

  对待扩张,Costco一向十分谨慎,不论是线上还是线下。

  在Costco,电商只作为线下购物的补充出现。2016财年,电商收入占比仅4%。线上商品品类较少,且促销力度不及线下门店,平均价格贵8%—10%。

  2017年新开的31家店中,只有2家开设在新市场(冰岛、法国)。Costco认为已开辟市场远未达到饱和。“这是一种充填战略,能使已开辟的市场内物流更加合理,通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度,而且投资回报率更高。” Sinegal如是说。

  2014年10月14日,Costco开设天猫海外官方旗舰店,从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在2016年4月8日跨境新政实行之前,Costco旗舰店走保税模式,货品先运到6个跨境试点的中国城市,存放在保税仓库中,消费者下单后直接从保税仓发货。

  2016年4月,Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露,Costco最快2018年到大陆开店。

  消费升级下,Costco模式的几点思考

  中产阶级要什么?

  中产阶级,不是富裕阶层,处于社会中层,存在向高层晋升的社会压力,时间成本高,追求体验、品质,更追求性价比。京东提出“多、快、好、省”的四字战略,中产阶级更加注重“好”和“省”。

  麦肯锡研究所指出,中产阶层比其他阶层更注重性价比,他们愿意为优质设计、体验支付溢价,但前提一定是物有所值。这也是Costco定位自己为仓储会员店,而非奢侈品店的原因。

  “聚焦”与“长尾”

  正如毛泽东的经典论述,“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这个问题是革命的首要问题”。Costco的成功,很大程度上归功于它在两个基本问题上的聚焦:1.哪些人是自己的顾客;2.如何服务好这些顾客。

  Walmart是同所有人做一类生意,Costco却是同一类人做所有生意。如何在“长尾”中找到焦点值得思考。

  三只松鼠聚焦干果这个不起眼的品类,成为全国销售规模最大的食品电商。每日优鲜、Roseonly也在各自的垂直领域做出了不错的成绩。

  在没有重大技术变革的情况下,已不可能跑出阿里巴巴这样覆盖整个生态的公司,但消费升级背景下,垂直领域仍大有作为,如何聚焦人群、聚焦领域、聚焦执行是成败关键。

  不得不提的OEM供应链

  Costco自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群,所以Costco采取跟随的市场策略,也就是当某潮流趋势出现时,Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控,跟风定位使其并不需要大牌设计师,因此设计成本可以压得很低。

  由于有强大的供应链支撑,Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。它的产品可以根据市场销售的实际需求来对颜色、形状等个性化诉求进行改变。国内电子产品、服装领域也有采取跟随策略,进行设计仿制的,但由于供应链条跟不上,生产周期过长,市场效果大打折扣。

  渠道的品牌价值

  在35年的经营过程中,Costco成功地将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠”“品质出众”“中产阶级”,这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的,但品牌信仰一旦形成,品牌便脱离产品独立存在;相反,旗下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。

  消费升级背景下,消费者需求更加细分,Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品,也可以囊括生活服务。

  由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智,经营品类从最初的家居日用,顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润,所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。

  渠道品牌,一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持,这需要一个相当漫长的过程,只有量的积累才能引起质的变化;另一方面,在积累的过程中需要结合公司的具体定位,“淘宝”与“一条”,在用户心中的定位是不同的。

  会员制的本质是服务契约

  服务者和被服务者之间的最大障碍,是彼此利益不同。Costco的案例,可以理解为其与会员建立了一个契约:会员的义务是预先支付定额会员费,Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约,都可以单方面终止契约,拿回会员费。

  会员制的本质,就是服务契约。当会员付费之后,商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家,就不应再考虑如何“赚差价”,而应将用户和自己绑在同一链条中,思考如何给用户最好的东西、最好的体验。

  踏踏实实,积累付费用户,虽然看似漫长,但这才是稳定的、可持续的。

  严选模式潜力巨大

  随着物质生活的极大丰富,各类商品层出不穷,在淘宝上仅“奶粉”一项,存在以十万计的SKU。由于监管的滞后,商品质量参差不齐,选择商品的成本甚至超出获取商品的成本。节约时间成本,获取有价值商品,俨然成为一项强需求,未来还会成为准刚需。

  严选模式同样适用于内容领域,估值50亿元(爱分析估值)的知乎本质上就是一种对知识、信息的严选。罗辑思维也是帮用户筛选到优质的内容,并获取相应的溢价。如何建立用户对选择结果的信任,是严选的关键。

TAG:Costco 电商 传统公司

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