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同程VS途牛:谁比谁善战

分享按钮 日期:2018-03-09 浏览:522 作者:吴梦涵 来源:商界评论

  在线旅游的江湖,自打携程在2015年拿下“刺头”去哪儿后,已经平静了许久。携程为了防止以后再从哪儿冒一个“愣头青”出来,对业内的同行都进行了投资。

  至此,携程老大哥的地位不可动摇,业内的后进要争的都是这第二的交椅。

  途牛、同程就是这场争夺的焦点。

  在2017年年末,这个行业再起波澜:12月29日,同程与艺龙宣布正式合并为“同程艺龙”。艺龙退市以来的合并绯闻,最终变成了事实。

  同程离A股上市更近一步,颇有一番舍我其谁的气势;另一边的途牛,却正在经历总裁兼COO严海锋、CFO杨嘉宏以及公司大规模裁员的人事震荡;虽有上市后首次“盈利”—Non-GAAP净利润3 970万元的,也难掩途牛这一时期的失落。

  得意与落寞是去年年底,同程与途牛两个老对手最直接的对比。

  出境游:攻守对决

  2014年11月底,从昆明出发的大巴正载着一行人前往弥勒市,参加旅行社协会的论坛。车上,途牛掌门人于敦德与同程掌舵人吴志祥的座位间只隔着一条过道。

  此前,吴志祥间接得知,途牛建议出境游供应商不要跟同程合作,若非要合作,供货价格要高于途牛。消息经过发酵再传到他耳朵里,变成了途牛“封杀”同程。

  想到这里,吴志祥率先打破僵局,“老于,你这样不对。”

  于敦德比江苏老乡吴志祥小几岁,典型的工科男,乐于钻研技术,做事一向表现得谨慎克制。

  他统领的途牛专注做“休闲游专业户”,并切入出境游,精准延伸业务。而出境游业务增速迅猛,客单价动辄几千元,和擅长售卖景区门票的同程拉开距离。

  大巴的车轮转动着,于敦德思考着回应了吴志祥的话,“老吴,你不应该做出境游,顺着一块钱的景区门票,你应该再做十块钱的电影,几十块的火车票。你的客单价决定了你不可能做几千块的出境游。”

  话虽中肯,却让人听出些许嘲讽,一场焦灼的对决正在持续。

  相比之下,吴志祥在社会中摸爬滚打更久。1999年从苏州大学旅游专业毕业后,他教过书,做过旅游公司副总;2001年加入阿里巴巴做业务员,不久后便成了签单率最高的销售员之一……吴志祥大胆、善于进攻,带领的团队也善战。过去跟艺龙、携程的价格恶战,让他意识到旅游行业开放竞争的必然性,没有谁能守得住自己的一亩三分田。

  同程的主營是门票业务,“一元门票”战略曾经让同程快速切入景区市场。但门票业务消费频次低,且以现付为主,效率低下,变现困难。而出境游却是一门高效率、高现金流的好生意。

  2014 年12月1日,同程以争夺出境游供应商为开端,正式向途牛宣战。为了争夺供应商资源,他们大幅提高买断席位模式的比例,即与供应商共担风险,被称为“重仓”,势要干出一番名堂。

  眼看同程向自己的领地大举进攻,途牛岂能坐以待毙,次日便宣布与同程的对手驴妈妈展开深度合作,全面上架门票产品,直指同程的腹地。14天后,于敦德又从“携程投资”取得1.48亿美元的“军粮”。

  同程哪甘示弱,立即上线比途牛“更低价格”的产品,尤其是出境邮轮,以包船的形式将价格杀到最低。在苏州总部,同程甚至还成立了“屠牛指挥部”,竭力在出境游人次上超过途牛。同程的广告被投放到途牛全国几十家服务中心的写字楼电梯间。据说,吴志祥亲自上阵指导,专业细致程度堪称业内范本。

  这场出境游引发的恶战最终以携程的相继注资两家平台而终止。通过和途牛“争食”几个回合过后,同程终于让2013年2.8%的出境游市场份额上升至2017年上半年的9.5%。不过这并没有撼动途牛在出境游领域的实力,直到2017年上半年,其在中国在线度假出境游的市场份额为26.3%,大幅领先于同程。

  资源端:零售商VS批发商

  虽然途牛的体量比同程大,但是同程从机票、酒店到景点门票,再到出境游争夺,在不同阶段对途牛展开的“突袭”令他们烦心。

  于敦德和刘备有几分相似,不到迫不得已,并不喜欢主动挑起事端。一直以来,他将途牛定位成零售商,对扩展产业链的行为严格禁足,也不愿意看到途牛稍不留神伸展拳脚,威胁供应商的利益,影响这种存续关系。因此,资源端的各种旅游产品出现在途牛网上,任凭游客和旅行社对接、签约,途牛只抽取佣金。

  途牛的明智在于一开始就专注于线休闲旅游,绕过当时机票和酒店预订的主流,并通过品质出境游提升品牌口碑,完成了用户从0到1的积累。

  不过这种模式导致途牛缺乏产品掌控力,对供应商资源产生严重依赖。随着订单量增加,“赚差价”的弊端越来越明显。旺季时,旅行社往往会将有限的资源优先满足自有渠道的客户,导致游客体验不佳,将罪行强加给途牛。

  从2009年开始,途牛与供应商定制开发了“牛人专线”,推出独家产品,提升用户口碑。它也在不断提升直采比例,到2016年,牛人专线的交易占比超过了31%,直采比例已经超过36%。

  吴志祥则更像曹操,同程的每个时期的模式,每一块业务,都是拼命拿下来的,主动进攻才是他的处事风格。

  从2002年做撮合旅行社的B2B业务,到2006年切入B2C,从销售型公司变成产品型公司,从一开始,同程对上游资源的获取更多是激进地跳过批发商,与资源端直接合作向C端推出产品,自产自销。他们还以合资形式捆绑海外旅游目的地资源,比如在日本和韩国和当地旅行社成立合资公司,负责在当地旅游资源的采购。

  真正让同程突破重围的是它找准了景区门票这个流量入口。

  2010年发力时,100多人的地推,在1年内谈下超过2 000个景点,让他们将优惠门票上线同程,并给予平台7%~10%的佣金。只有吴志祥知道这过程有多难,不过他和团队做到了。后来,同程针对自驾游客推出景区套票优惠,由单人票扩展到家庭套票、亲子票等,还上线了景区+酒店的产品,呈现多样化。endprint

  到2013年,同程门票销售超过1 000万张,利润3 000万元;2014年“双11”期间,同程上线了“一元门票”促销活动,3 600张门票在3秒内被抢购一空。“一元门票”的火爆带动了其他旅游产品的销售,当天销售总额超过1亿元。“一元门票”的打法,后来被吴志祥复制到“一元酒店”“一元周末”等板块。

  宣传:传统广告VS百度搜索

  在线旅游是一门流量生意。要想消费者知道你,使用你的产品,就得做品牌。在宣传营销上,两家的姿势却不同。

  途牛偏爱在卫视投放广告塑造品牌形象,广撒网捕鱼;同程则偏爱在搜索引擎打广告,通过垂直的渠道获客。

  为了迎合出境游这部分市场特点,获取高价值客群,途牛撒下重金押注各大卫视栏目。

  2014年,途牛耗资过亿元成为了《非诚勿扰》历史上首个旅游品牌独家冠名商。2015年,它又进一步在《花儿与少年》《花样姐姐》《最强大脑2》等节目中投放广告,豪掷1.485亿元拿下《奔跑吧兄弟》第四季特约合作权;在线下,途牛的广告遍布地铁、电梯、楼宇电视。

  当移动App们充斥用户的手机,途牛在移动端的投入也不逊色。2015年,它与《中国好声音》合作,在节目播出过程中上线“微信摇一摇”、竞猜学员归属等多种参与方式发红包,只为提升App的新用户下载量、移动端访问量。

  这一年,途牛通过IPO募集到6 500万美元,看起来“不差钱”,其中3 000万美元用于市场营销和推广。有媒体曾报道,途牛的传统媒体广告投放量在国内OTA中最大,并且以每季度2倍以上的速度疯狂上涨。

  反观同程,最开始走的也是广告路线。为了增强品牌曝光度,吴志祥甚至自己上阵给公司代言,在2006年登上了全国性商战真人秀节目《赢在中国》的舞台,吸引风投。在用户端,同程最开始选择酒店预订这个细分领域,策划了点评奖金的推广模式,但效果甚微。

  在获取流量的不断尝试中,吴志祥偶然发现在搜索引擎上打广告效果挺好。眼看先前获得的1 500万元投资还剩1 000万元,他们索性把剩下的钱全部投给百度做关键词搜索。

  为了将这押宝的渠道做好,吴志祥甚至自己组建100人的SEO(搜索引擎优化)和SEM(搜索引擎平台网络营销)团队。他买了市面上能够买到的SEO和SEM书籍,从中挑出3本,发个全公司的500人,人手一本,每周考试,并在周一公布上一周考试的排名,从第1名到500名,最后10名每人罚款100元,钱奖给前面的5名员工。

  这样做直接的好处是,用户在百度搜“城市名+酒店”,第1个就是同程的网站,第2个、第3个可能有其他网站,接下来的20个搜索结果都是同程的。最多的时候,他们一共做了大约2 000个网站。就这样,同程在携程、艺龙的眼皮底下能把酒店做起来,2009年时订量已經达到约5 000家/天。

  这样一来,同程的酒店订购量直线上升,紧追艺龙和携程,很快上升至业内的第3名。

  在移动端,同程的布局并不早。在2014年年初,其移动端的用户仅为948万人,行业排名仅第15名。后来它采用门票绑定的方式,即用户下载同程App后,只要花1元就可以购得门票。“一元门票”的策略为其引流,到了2014年9月,通过全国1 000场1元门票活动,同程移动端用户上升到1亿人,仅次于携程和去哪儿。

  “一个企业是没有中间状态的,没有舒适状态,你必须每次要把自己往死里逼。”吴志祥做事依然激进。

  线下:轻模式VS重模式

  随着移动红利散去,渠道流量涨势艰难,日渐高昂的获客成本,成了摆在企业面前的又一个难题。“走,到线下去”成了近两年所有行业的关键词。

  2016年6月,同程旅游宣布投资30亿元打造同程旅行社(集团),运营以休闲度假游及景区目的地为核心的业务板块;而同程网络则以已实现规模化盈利的机票、酒店、火车票等标品为主要业务。

  同程调整架构的底气在于1年前,它获得了万达、腾讯、中信资本超过60亿元战略投资,写下国内OTA迄今获得的单笔最大投资纪录。在吴志祥的规划里,同程将依托万达年均20亿人次的线下流量,形成从出发地到目的地的全面O2O闭环。

  其实早在2013年,同程就在1个月里连开8家线下体验店,不久又在苏州、北京、上海、南京、温州等地相继开出11家实体店。整个2015年,手握重金的同程在线下建立约300多家直营门店。

  “可以预测,未来三年,在线旅游企业将从价格战转为服务战,从单一的线上模式转变为线上与线下相融合的商业模式,从拼融资转变为拼盈利。”吴志祥道出了不惜重金布局线下的深意。

  线下门店是打造品牌的方式,便于更加直观、近距离地接近用户;其次是寻找增量。比如不会上网却青睐出境游的老年群体;此外,线下门店还可以提供非标品和更细致的服务。

  OTA的步伐总是出奇地一致,近两三年来,携程、驴妈妈等互联网公司在布局线下门店。携程在2017年宣布,将在全国各地新增1 000家线下加盟店;驴妈妈在全国已有110家子公司、1 000多家门店。

  途牛则有别于同程,其门店并没有销售功能,主要开展市场活动,以及让消费者线下签约。截至目前,途牛已在全国范围内拥有近200家区域服务中心,基本完成一二线城市全覆盖,扩张重心已延伸至三四五线城市。

  不过途牛的门店仅采用租赁的方式,有别于同程的重资产。

  在之前结束的2017年途牛合作伙伴大会上,途牛表示,简单、常见的订单和问题,可以直接在门店处理和解决;而一些复杂、专业、困难的订单和问题,可以通过线上服务团队来跟进解决。

  在布局线下的这一回合,途牛犹豫了。

  刚刚过去的2017年,同程结束了43个月的亏损,终于宣布盈利;在同程艺龙合并的问答会上,吴志祥最想感谢的是“过去的自己全力以赴以及他的兄弟姐妹们没有临阵脱逃。”

  反观途牛,自上市以来就没断过的亏损,也在这一年戛然而止。于敦德在人事震荡中的内部信中则强调:途牛的盈利来自于“正确的投资”而非削减费用。途牛动用几十亿元进行短期投资及购买结构性理财产品,单季获利3 000多万元,这与开头提到的盈利相当。

  两个企业就像两条平行线,在出境游上有了短暂的交集,又向各自的方向延伸。相信没有一块市场能守得住的同程,拿下了艺龙,向2018年盈利发起总攻;强调投资未来的途牛,开始专注正确的事,不一定是旅游市场,向其他可能性进军。

  曾经每个市场都要争一下的两个对手,显然已经选择了不同的路口,OTA行业老二的争夺已经接近尾声。

TAG:同程 途牛 在线旅游

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