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经销商会被B端电商干掉吗?

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日期:2016-12-01 浏览:432 作者:刘春雄 来源:《销售与市场》杂志渠道版

  经销商会被B端干掉吗?

  我认为不会。

  主要原因倒不在于经销商自身,而是厂家不愿意;次要原因在于经销商是会进化的。

  经销商不会被B端干掉,只有做得差的经销商会被厂家干掉。

  厂家要干掉经销商,只有一个原因:出现更好的经销商。

  如果B端想干掉经销商,那么B端能替代经销商的职能吗?

  B端能像传统经销商那样、“听话”乃至“受气”吗?能够像经销商那样听指挥吗?能像传统经销商那样“品牌专营,不做竞品”吗?

  如果B端想替代经销商,那么厂家能放心把新品推广全权交给B端吗?

  100多年来,经销商在全世界都是一个长期被人看不顺眼,经常被人瞧不起,却又放弃不了的群体。

  如果不能替代,那么B端凭什么干掉经销商?

  B端能具备覆盖全国的分销能力吗?

  据说中国有8000万营销人,与农民、产业工人、营业员(服务员)同居人数最多的四大职业之一。

  为什么中国需要这么多营销人呢?因为中国的渠道是碎片化的,不像发达国家有发达的纵向渠道系统(强大的商贸公司)和横向渠道系统(连锁、KA等)。那种渠道系统形成了产权和管理关系,可以通过内部分配让产品直达终端。

  中国的渠道是碎片化的,所以需要很多业务员去与单个碎片化的渠道、终端谈合作,才会有所谓的“深度分销”之说。只有深度分销,才能建立覆盖全国的终端系统。

  也就是说,中国企业是通过营销系统与经销商体系的结合,建立渠道系统的。

  B端电商与C端电商不同。C端省掉两个渠道环节(经销商和零售),自己变成零售,实际上省掉一个环节。B端没有省掉任何环节。即使替代了经销商,自己也变成了经销商。如果没有省掉经销商,反而多了一个环节。

  也就是说,B端没有C端的天然优势。

  如果B端电商想替代经销商,必定要从厂家那里拿代理权,更重要的是建立覆盖全国的渠道系统(当然不是低价拿订单的系统),否则就是一个窜货的大二批。厂家必定要审视,B端电商能具备覆盖全国终端的能力吗?

  厂家放心地把代理权交给B端,一定出于下面三个考虑:一是有渠道覆盖能力;二是效率更高、成本更低;三是不会尾大不掉。

  目前,上述三个方面都难达到。

  B端愿意受厂家支配、管理,甚至“受气”吗?

  从“下道工序就是上帝”的角度讲,经销商也是厂家的“上帝”。可是,那些强势品牌的经销商,多半没有享受到上帝的感觉。

  “管理经销商”,这个词是违反商业逻辑的,但在中国恰恰还很正常。压货、占仓、专人专车等一系列“不平等条约”,经销商也只能忍受了。

  中国企业到现在仍然相信“销量是挤出来的”,这种说法在某种程度上也是对的。在渠道力比品牌力更重要的前提下,厂家对渠道没有强势的力量,销量被对手挤占很正常。

  B端一旦形成气候,必定像C端大平台那样强势,这是“店大欺客”的必然。

  从厂家对渠道的话语权角度,厂家还是对经销商比较放心。

  B端能像经销商那样做品牌专营吗?

  强势厂家一般对经销商有一个要求:不得经营竞品。

  B端电商系统,一般都想通吃,既做康师傅,也做统一;既做王老吉,也做加多宝;既做伊利,也做蒙牛。

  品类通吃,这就犯了大忌。品牌商之间首先是竞争对手,在中国都还想着干掉对方,B端一定难以平衡双方利益冲突。

  新品推广的事,谁来做?

  如果说畅销的老品可以交给B端平台做的话,那么,需要长周期投入的新品推广,B端平台有能力做吗?

  在中国,新品推广在渠道系统的投入通常要大于传播系统,并且需要很长时间,成功率还很低。目前我还看不到任何一个B端平台有这个能力。

  哪些厂家会对B端感兴趣?

  据说,有些大品牌对B端平台是有兴趣的,比如有些自认为品牌力很强的厂家,觉得渠道交给谁都行。我猜测一些跨国品牌会有这个心思。

  跨国品牌的后台系统不错,在发达国家,把前台系统交给有渠道整合能力的第三方,形成合同关系。这是成熟的做法。

  但是,在中国做得好的跨国公司,谁敢说没有向渠道妥协过。即使是宝洁、可口可乐,不是也有可口可乐的“1+1”模式吗?不是也有宝洁不成功的“三次下乡”吗?

  中国目前有三个大渠道系统:一是碎片化的通路;二是集中度稍高的KA;三是平台化的C端电商。

  过去,一直是通路利润补贴KA,现在是通路利润补贴KA和C端电商。碎片化的通路,一向被人诟病,却又是利润的重要来源,谁敢轻易交给强势的B端。

  KA和C端电商为什么不赚钱?因为他们太强势了。因为通路的碎片化,不够强势,才是利润的源泉。这是很多人没有想到的。

  窜货打劫的平台能做多久?

  现在B端大约有三种类型:一是想替代经销商的垂直型,说白了就是想做网上经销商;二是服务或撮合型,主要为经销商提升效率服务;三是垂直服务兼容型。

  从B端数量看,垂直替代型占比重最大,流量也最大。

  当垂直电商没有拿到厂家货源时,就只有从二级市场拿货,实际上就是窜货。

  从二级市场拿货,就没有价格优势。如果又没有效率优势、成本优势,就会赔钱。

  当然,也有一些垂直B端从二级市场拿货也赚钱,比如在高毛利行业,如白酒。

  白酒的高毛利,是与白酒的高推广投入相对应的。一款白酒要花很长的周期进行推广,成功率还很低。如果推广成功了,毛利自然很高。

  如果B端平台省略推广投入,直接享受后期的高毛利,也是能赚钱的。这就相当于别人花几年时间栽桃树,你只在最后摘桃子,最后还说摘桃子很赚钱,道理上是说不过去的。

  这样的事,打着电商的旗号就有人做。但我相信不符合道理的事是无法持久的。

  经销商的软肋是什么?

  B端瞄上经销商,除了打着电商的旗号无所不敢外(比如整体溃败的O2O),还与经销商的软肋有关。

  经销商过去是个低效率、低成本渠道系统。现在变成了低效率、高成本系统。这是软肋之一。

  经销商崛起于个体商人,做到了一定规模,却对管理有至高的要求。这是软肋之二。

  有人把B端视为渠道颠覆系统,我把B端视为效率系统。如果用效率系统弥补了经销商的软肋,那么经销商还害怕B端吗?

  B端对效率的价值,我用三句话总结:

  B端的访销和订货软件是个互联网化的深度分销工具。

  B端互联网化的配送系统是个低成本的配送工具。

  B端支付以及建立在支付上的数据信用是个金融工具。

  经销商会消失吗?

  实际上,经销商作为一个群体,100多年来,有很多人看不顺眼,也预言他们会消失。

  20世纪20年代,很多美国人认为经销商“又大又懒”,应该消失。

  20世纪60年代,日本也有人认同经销商会消失。

  21世纪初,中国也有人认为经销商会消失。

  这一次,“经销商消失论”不过是借着互联网的旗号又借尸还魂了。

  实际结果是,经销商作为一个整体,营业额在上升,但市场份额在下降。这才是实情。

TAG:经销商 电商 渠道

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