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华为秘诀:基于传统创新和低价策略

分享按钮 日期:2012-10-22 浏览:201 来源:南方都市报

  华为关于创新的核心思想是,如何解决企业的竞争力,满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”这四点要求。

  1978年,在邓小平主持的6000人全国科学大会上,一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排,此刻,他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后,他会南下中国的改革试验田深圳,以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司;又怎知30年多后,他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。

  爱立信CEO卫翰思说,华为是爱立信“最值得尊敬的对手”。这并非恭维。设备市场上呼啸一时的摩托罗拉、北电等豪强,风流总被雨打风吹尽,华为这家野蛮生长起来的民营企业,却一直站到了PK台的最后,这其中的制胜之道,究竟是什么?

  集中优势兵力打歼灭战

  “最强硬的对手”,这是思科CEO钱伯斯对华为的评价。思科,曾经的硅谷明星,正对华为打出一系列“组合拳”,包括给客户发“黑材料”,劝诱客户不要和华为做生意;指责华为抄袭其源代码;花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争;最新的爆料说,美国国会议员中,有73位持有思科股票,美国国会与思科显然已形成利益共同体。

  美国受阻激发了华为的竞争决心。

  任正非在最近的内部讲话中,语气坚决,“我们只好奋起竞争,除了超越,我们还有什么路可走呢?”

  华为内部人士透露,任老板过去的观点是韬光养晦,尽量回避与美国公司的正面竞争,但这次事件以后,会有一个很大的转变,“未来在企业网市场上,我们和思科的竞争很可能就是你死我活”。

  集中优势兵力打歼灭战,是华为的一贯战术。从华为到港湾、后来又回归华为的帅奇(化名),对当年的“打港(湾)办”至今记忆犹新———2000年,被视为任正非接班人的李一男出走华为,自主创业,成立港湾,与华为直接竞争。

  面对港湾崛起,任正非痛下杀手,凡是港湾的订单,华为无论花费多大的代价都要拿下。如果在某个地区,港湾中了标,那意味着该办事处负责人甚至销售人员都得卷铺盖走人。港湾人士打比方说,那两年,港湾就像“生活在玻璃屋里”。

  此外,华为还对港湾展开了知识产权诉讼,此后港湾上市无门,不得不设法卖给西门子,华为却从各层面给西门子施压,交易最终告吹。

  2006年收购港湾时,任正非对双方的竞争直言不讳:“这两年对你们的竞争力度是大了一些,打击是重了一些,这几年在这种情况下,为了我们自己活下去,不竞争也无路可走,这就对不起你们了。”

  基于传统去创新:鲜花不离牛粪

  思科一定很后悔,没有在10年前一举灭掉华为,让土狼长成了狮子。

  2003年,思科对华为提出起诉,称华为窃取了思科的代码。当时的思科,号称是“永远也不会倒下”的互联网软硬件制造商,而那时的华为,不过是一个以低端形象示人的中国电信设备厂商。

  这是一场实力并不匹配的较量,2003年,思科的销售额达189亿美金,华为销售额为317亿元人民币,海外销售仅10亿美金。不知是何原因,19个月后,两家达成和解。思科当时对外表示,华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码,算是某种程度上宣扬了自己的胜利。

  华为的快速追赶大大超出了钱伯斯的预计:2011财年,思科收入为432亿美元;华为则为320亿美元。面对穷追不舍的华为,思科旧事重提,再次祭出专利大棒。

  “我们清楚地知道,客户十分看重思科的创新精神,但他们无法从华为身上看到同样的能力。我们明确重申,模仿并非创新。”思科执行副总裁劳埃德毫不客气地说。

  华为并不介意对手这样的指摘———任正非自己都承认,自创业以来,尚无一项原创产品发明。“我们不全靠自主开发,因为等自主开发出来了,市场机会早没有了,或对手已在市场上构筑了优势,我们却没法在竞争的市场上获利,所以,我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。

  华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”战略。华为从不离开传统去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新。鲜花长好后,又成为新的牛粪,永远基于存在的基础上去创新。

TAG:|华为|创新|低价策略|

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