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京东O2O模式打开新战场

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日期:2015-07-29 浏览:599 来源:品牌中国网

  京东CEO刘强东在今年3月的博鳌亚洲论坛上宣布:“要让O2O服务平台布局成为2015年的重要战略。”同月,京东首先是上线了一款叫“拍到家”的O2O应用,随后又成立专门做O2O业务的子公司,由原来负责京东商城客服、配送体系的王志军担任总裁。

  由此,O2O板块和京东商城、京东金融、拍拍网、海外事业部、京东智能并列成为京东集团6大核心业务。

  可以说,京东在O2O上的布局较其他巨头要晚不少,动作幅度也明显更小。京东做O2O,目前最大的依靠是其物流配送能力。京东的O2O模式基于线上大数据分析与线下实体店网络广泛布局、极速配送的优势互补。这种优势互补可以发挥京东的平台优势、物流优势,跑马圈地,扩大其市场地盘,填补其用户结构单一的短板。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累,积累是否有价值,这是值得考虑的问题。

  京东O2O矩阵

  京东和O2O扯上关系,可以追溯到2012年上半年满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。但京东的团购平台做得一般,直到2013年后O2O的概念迅速扩张至实体零售,京东才正式开始试水O2O战略。2013年5月,京东和联想签署合作进行服务对接,在3C领域初具O2O雏形;当月京东副总裁闫小兵对媒体表示京东将在家电领域尝试O2O,具体方法是整合三、四、五级市场的终端门店,线上京东搜集订单,线下交由合作门店配送的方式开展O2O。

  2013年9月,京东投资外卖订餐网站“到家美食会”,这被认为是京东在生活服务O2O领域的布局;2013年10月,京东CMO蓝烨在2013京东家电行业峰会上表示,京东与部分厂家有O2O属性的合作:厂家线下分点与京东线上合作,网点作为服务点而存在,厂家给予一定补贴;2013年11月,京东和唐久便利店的O2O项目正式推出,前期试验效果不错;紧接着12月,京东在刘强东层面正式确认将在2014年发力O2O。

  2014年3月,京东正式宣布启动O2O模式,将为1万家便利店搭建入口,消费者在京东下单,便利店或者京东分拣和配送。2014年4月,京东牵手獐子岛,发力生鲜O2O。

  2014年7月30号,京东O2O业务突换负责人,由之前的侯毅换成了邓天卓,后者之前是“今夜酒店特价”CEO,被京东收购后进入京东担任副总裁。

  2014年8月8日,京东宣布与西国贸汽配基地达成战略合作,意味着京东O2O发力汽车服务,开始完善其在汽车后市场领域的线下服务网络系统。

  2014年9月17日,京东宣布完成对“到家美食会”的第二轮战略投资。这是京东布局O2O本地生活服务的重要一步,在包括餐饮、出行等在内的多个细分领域寻求各种形式的深度合作机会。

  2014年12月26日,信息显示,京东商城日前获得互联网药品交易服务A证。有分析称,京东获得A证的意义不仅仅是网上卖药,还要做医药O2O。

  2014年12月31日,刘强东在京东美的百亿合作年会上表示,会对产品和组织架构做调整,O2O业务会从过去的京东商城体系剥离出来成为独立部门。

  尽管O2O子公司刚刚成立,但京东已经通过投资、合作等各种形式对O2O市场观察了近一年时间。

  京东O2O思路

  O2O对于电商公司或者传统公司来说都是一个新的战场,在这个新的战场里面,没有任何一个既得利益者。

  京东O2O业务目标是能够将线下连锁实体店电商化,并为传统零售市场和电商市场提供解决方案。发展O2O有利于京东进入更多的品类,并满足更多用户的需求,提升用户的消费频率,更加忠于京东的消费品牌。

  邓天卓曾在公开场合透露,京东做O2O,是想将在京东自营采销和POP运营模式下无法运营的类目,交给O2O来试试。

  他将京东整个业务发展分为三个阶段。第一个阶段是2010年前,京东以自营为主;第二阶段在2010年下半年,当时京东想做服装,就做了POP平台,让线下商家和品牌在京东上运营;第三阶段是从2013年到2014年,京东开始想做O2O。邓天卓解释称,京东有一个类目,采用传统的仓配体系,成本无法支撑,所以就诞生了用O2O的方式来做这些类目的解决方案,而他们需要做好的就是把京东的所有品类的O2O打开。

  目前京东O2O子公司下的主要产品还是“拍到家”,该平台能实现的配送分为实物产品如鲜花、超市,以及服务类产品。商品到家未来会逐渐接入更多的线下连锁零售店,服务到家则会接入更多上门服务,比如按摩、洗衣、做饭、美甲、家政、洗车等等,所有的产品和服务都会在两小时内让用户享用到。这是京东为自己树立的目标。

  业内普遍认为京东O2O模式是:京东的流量+便利店的“货仓配”。京东主要为线下便利店提供在线流量平台。京东O2O便利店负责货品、仓储和配送;京东会对接便利店的物流仓储系统和会员系统,随时了解便利店的货品情况并共享用户,双方的收费模式类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。

  物流牌能打多久?

  众所周知,京东B2C的迅猛发展正是得益于刘强东在8年前开始,在仓储物流方面的重金投入,“快”是京东与淘宝天猫匹敌的杀手锏。而延续到京东O2O战略上,不管负责人是谁,依旧延续着“快”的思路,但快的是服务速度,并非布局速度。

  京东O2O这张“快”牌依旧需要物流体系的包装。在品类选择上,京东O2O则以高频打低频,产业链条中不断嵌入自己零售、金融、物流、开放平台等基础设施。

  目前来看,京东O2O战略会押注在“拍到家”身上,其本质是围绕消费者生活和工作半径提供服务的产品,需求细分到吃喝玩乐。“拍到家”现有的生鲜、外卖、快消品业务中,已有爱鲜蜂、社区001、叮咚小区、顺丰嘿客、到家美食会、饿了么等垂直O2O产品。其中叮咚小区资金链吃紧裁员转型,顺丰嘿客也与顺丰优选进行了合并,竞争局面已经十分激烈,“拍到家”不具备先发优势。

  虽然京东决定做O2O业务的筹码是自营物流体系,但之前的经历告诉他们,如果想要达到目标中的多领域O2O,仅靠物流还远远不够。

  早在2014年3月,京东就曾公布O2O策略,通过接入合作便利店的店内系统,加上自己的物流配送团队并动员便利店店员,实现15分钟运送商品的“极速达”。这一计划最终由于便利店客单价过低,物流成本太大,无疾而终。

  京东的物流优势仅停留在对实物的配送上,而涉及到服务领域,如打车、洗车、保洁等,则缺少移动流量和用户基数优势。根据京东财报显示,截至2014年京东活跃用户为9660万人,来自移动端的订单量占总量的36%。

  对于新的“拍到家”,刘强东希望转变京东固有的物流为先的思路,通过战略投资、合作和收购等方式,将各种服务聚集在自己的平台上,通过京东自建物流体系、甚至动员“众包”力量分担物流压力。

  可见,京东O2O战略布局上已从单一的物流供应链思路,延展到产品驱动,切入重心也从零售转型服务。

  因此,对京东O2O而言,有两个方向的衍变,一是渠道向下沉,不只是城乡,解决的是信任保障问题;二是线下商户数据的获取,反哺线上业务。

  未来,“拍到家”做到一定用户基础时,要践行“一站式”到家服务,那么业务扩张是必然。而本地生活服务的消费频次之高,配送限时之短,极大要求了京东O2O配送团队的效率提升。

  现有京东物流团队的订单处理能力,只能跟上在线零售业务的增长。刘强东是否愿意重金投入京东O2O业务的物流打造呢?京东线下商户运营和推广也是一个短板,刘强东会挖谁来打造一支线下铁军?这两点都比高呼一个APP振奋人心。

  仅靠物流优势能否支撑京东建立一个理想化的全新领域O2O平台还不得而知,但现在的京东确实需要一些新的想象空间和可能。

TAG:京东 O2O模式 战略

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