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从“价格屠夫”到“玩在国美”,国美新零售策略的首次全面剖析

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日期:2017-07-06 浏览:358 来源:虎嗅网

  原标题:从“价格屠夫”到“玩在国美”,国美新零售策略的首次全面剖析

  第一部分:方巍分享

  十几年前,我加盟国美的时候,市场供不应求,国美电器作为一个电器行重新搭了一个场景,就是“价格屠夫”。大家通过供应链把价格打到最低,形成了自己的一个场景,因为价格便宜而形成了流量

  互联网发展后,用户能够在市场上看到比电器行还便宜的商品,而且在网上就能交易,消费者不会再选择在地面商店购买了,原有地面场景的盖被互联网技术掀开了。掀开了以后,在零售领域,百货和家电都发生了很多变化,过去的商场价格下降了57%,国美电器同店总体下降了10%左右。我们自己也分析过,用户流量逐步从商场到了网上;也有一部分的人群,进入到了新的线下场景,比如说家具卖场、活跃的新兴卖场,国美电器行可以说是腹背受敌。

  同时,互联网也到了增长瓶颈,50%的高速增长区间已经结束,总体来说处在一个30%的相对快速增长时期。用户也发生了变化,过去还是吃饱肚子,现在则是追求个性化的东西。

  国美的组合拳

  过去国美的流量实际上是因为商品价格便宜,现在国美的策略不是经营商品,而是经营客户。也就是说用户想要什么,我就给他什么。国美在谋求一些变化,原有的场景会变化,新的场景遍布400多个城市,1600多个门店,新旧交织形成了线上线下的穿行。

  可以总结为以下几点:

  以家为轴心,向家庭解决方案提供商转型

  从动线向记忆消费习惯转变

  打造线下体验场景

  以“社交+分享”的模式建立圈层

  增加与用户的接触频率

  与用户的接触方面,用户能不能体验到适合他的产品和服务才是关键,强大的选品能力能让平台更丰富,这个逻辑是有头有尾的。用户线上提出需求,形成我们的价值体现,中间把商品服务推进,然后形成一个线上线下的场景化进程,这就是国美“社交+商务+利益分享”的逻辑,下面各块具体来说一说。

  以“家”为轴心的成套方案

  实际上国美在打造一架飞机。国美前端就是入口端,过去入口端是家电零售,现在希望把这个入口端演变成一个以家为轴心的解决方案提供商。家有三条主线,家电、家居和家装,一共有4.5万亿市场容量。


  三年前中国人厨房装修花不到一万美金,有厨柜、冰箱就行了。但美国和欧洲的中产大约会花费三万美金到三万欧元,因为他们是把厨卫作为一个整体来设计的。之前很多人去日本买马桶盖,现在会选择一个整体的日式卫浴体系,包括自动加热不起雾的镜子。现在用户需求发生了变化,用户不想一件件买东西了,而是更倾向于一体化设计,比如门厅一体化设计,厨房一体化设计,卫浴一体化设计等。所以以家为轴心的解决方案提供商是国美未来发展的重点。

  我们可以看到国美在这里面也开始有了智能型商品。这个相当于国美自己开始有了一些选品能力跟自营能力。智能的产品实际上是国美设想的,国美供应链带有自己的选品,我们看到用户有这样的需求,我们就开始进行定制,推给用户。

  三流合一,才能彻底线上线下融合

  两个机翼是线上和线下的融合点,要打通资金流、商品流和物流。现在国美用一个国美Plus的互联网产品,把线下门店进行了连接。我们到实体门店所看到的商品,所有的物流服务、后台信息都是统一的。

  要想坐上这个飞机,必须是三流统一:商品流、物流和资金流。从供应端来讲,是物流端、服务端、支付端和信息端的打通,也就是说线上线下场景的后台是统一的,无论从线上还是线下下单,消费者所享受的售后服务,包括可视化的订单,全部都是统一的。说到底,三流统一的轴心就是后台的统一。

  前台是双向沟通,我们现在叫立体店,线上线下的融合场景。比如说目前线下主要以体验为主,我们希望卖场不再是一对一卖商品,而是做成吃喝玩乐的卖场,通过吃喝玩乐来让大家产生消费欲望。如果有更丰富的商品无法在门店摆放,就通过线上的平台选品,所以线上线下商品是融合的,线下是体验性的,线上是海量性的。比如在场景化里面,现在的卖场开始有了整体厨房和家装,通过家装给大家做整体的设计,比如说对卫浴、厨房,包括门厅进行整合设计。

  实体店的老模式是消费者来到卖场,通过动线让他们去收银台去交款,用户所有的行为是无法被记忆的。阿里和京东、万达,现在所谓的线上线下打通基本上都是用一些移动的自助收银方式,大家开始在这里面做选品和推荐。而国美自己开发了一套设备——国美Plus。我们开始引入Wi-Fi,通过Wi-Fi可以看到消费者的热力图,但是热力图不能代表每个用户的行为和需求。同理餐馆用iPad来点餐,就是希望可以记录顾客点餐的过程,本质的目的都是要记录用户的消费行为。

  形成数字化的过程中,核心是要记录用户线上线下的需求,对用户做进一步分解。还有服务平台的可视化、**和说明书的电子化,通过这些让大家把纸质的东西都去掉,甚至用社区的方式,形成一个黏性,调动用户不断地使用APP。

  线下卖场营造体验场景

  国美原来是一个家电卖场,大家很熟悉“买电器到国美”这句话,现在我们希望把口号变成“玩到国美”,把国美变成生活的体验馆,和用户形成互动。

  所以国美提出了“6+1”的新零售战略,“用户为王,产品为王,平台为王,服务为王,分享为王,体验为王”,原来依靠商品低廉的路子要变。终极目标落到体验为王,让用户通过体验产生好的感觉,这样我们的卖场就有了生命力。

  国美的卖场开始娱乐化:我们把中央电视塔下面的大中店、东边的西坝河、还有北边马甸的大中和国美进行了改造,搭建了电竞、网咖、餐吧和烘焙场景,还引进了中国第一个VR电影院。为什么要引入电竞?我们希望只要玩家想玩的时候就可以到国美。我们还组织电竞比赛,设备上全用戴尔的电竞机,再加上60寸的电视。为什么要花这么大的成本?本来很多人都认为这么大的电视机在家里没什么用,国美是通过体验的方式让用户感受聚客的娱乐活动,让用户自己发掘新的消费需求,以这种方式来卖产品。

  还有烘焙教室,我们做了很多烘焙体验,让消费者感觉不是在买商品,而是购买一种生活的享受,产生了需求以后,顺带把这些东西买回家去。所以我们致力打造的是娱乐性和休闲性的卖场,一年多下来打造200多家这样的店。

  第一家VR电影院我们建在马甸大中店,同时,我们也引入了一些内容,让大家感觉到不是买电器才能到国美,生日晚会还有聚会party都可以到国美。

  “社交+分享”,用圈子划分人群

  国美以前是用营销来打开局面,现在要通过圈子不断跟用户建立关系。以前“社交+商务”是无法组合的,社交可能是腾讯,电商就是电商,现在在慢慢融合,我们可以做个性化的分解,推出相应的场景。我们做出了两个改变:

  1.App的功能整合。把国美所有的入口,不管线上的线下的都整合到一个APP——“国美Plus”里面。国美Plus不仅是电商,而且是“社交+商务+利益分享”的产品。用户需要群体化和圈子化,用圈子划分成不同的人群,玩无人机或者是爱好体育的,不同的人在这里分享了不同的路径。

  2.鼓励分享。我们通过分享的逻辑,做成了一些种子,我们管它叫“美店”。 作为国美Plus平台特有的功能,用户在国美Plus上可以一键开通美店,上架国美Plus平台上的商品,利用朋友圈进行美店推广、拓展,无需任何成本就可以轻松成为美店店主。这样整个国美就变成了一个立体店,不仅可以在门店里面推广,还可以通过运营门店,给大家推广相应的服务。

  用户需求、关注点和品牌诉求都发生了变化,原来我们只解决价格问题和商品的敏感问题。但现在国美提供一个圈子,比如说有些人可能玩无人机,志同道合的人聚在一块形成一个圈,这个过程中产生新的消费。所以社交不是杂糅的社交,而是有目的性的圈层社交。

  延长消费的生命周期,用服务赋予App价值

  飞机的后端就是服务。现在的商家不想一台一台卖商品,想组合性地卖商品。但无论怎样组合,都是低频次,怎么把低频演变成高频呢?必须依靠高频的服务带动低频的商品,京东最早就是依靠良好的物流、商品质量和售后把口碑带动起来的。

  国美希望通过整体的家电维修,或者家政、家教服务做一个链接。我们通过国美管家( 国美互联网旗下的服务平台,为用户提供家电维修、家电清洗等上门服务)调动社会上的资源来做售后,实际上我们在打造一个自己的服务链。

  比如北京的环境问题,所有人都很关心的有两点,一个是水质,一个是空气。我们在给家里的厨电来做套购的时候,店里面展示监控饮水机水质的过程,这个装置一经打开,跟消费者的手环进行连接,消费者就可以实时看到家里面水质、空气质量的变化。通过对水质和空气质量的监测,形成新的服务端口,国美可以定期给用户清洗空气净化器和净水器,通过与用户不断高频的联系,形成跟顾客的一个连接点。

  用高频的服务来带动低频的发展,这是整个国美线上线下融合的思路,也是国美新零售战略里面的核心点。国美尝试着慢慢通过服务逐步变成一个后服务商,然后通过服务再形成利润,如果能形成后服务里面的服务链,那有可能很多电器类的方案是我们免费给大家提供的。

  我觉得国美是慢慢在变成一个无边界的一个体验性的卖场,而通过服务来形成方案提供者,就是国美的故事。今天有机会跟大家分享,希望大家多关注国美,多看到我们的一些变化,多品鉴卖场的一些变化,也希望大家给我们多提宝贵的意见,谢谢大家!

  第二部分:王高分享

  王高:为顾客提供购买之外的价值

  王高教授在本次分享中,通过分析零售业业态变化和发展趋势,指出了国美等传统零售商在转型中面临的挑战和未来的发展方向:

  第一,在中国零售业态变化非常快,互联网对顾客购买决策的影响变大。国美的角色由最开始对传统百货店的挑战者,转变为“价格屠夫”的胜利者。又在电商崛起过程中,被京东等电商平台当作挑战的对象。现在电商行业也进入成熟期,开始布局线下业务。国美反过来以一个“挑战者”的姿态,在新零售的战场发起攻击。互联网出现之后,顾客获得产品信息更方便、全面。面对电商的优势,线下门店原有的信息价值降低,要生存和发展,出路在哪里?

  第二,如何“为顾客提供购买之外的价值”?下一个阶段零售业态线下和线上的融合和打通是必然的,双方为了流量增长而相互进入和共存。现在更多的是互联网公司收购线下终端,将来电商的差异化一定在线下而不在线上,即配送、安装等服务。从这个角度看,线上电商也必然加大线下投资。京东的直营配送和阿里的菜鸟物流就是这一趋势的体现。

  对于线下门店,你能为顾客带来怎样的价值,而线上却做不到?

  市场最关键的是流量,传统零售怎么重新构建流量?如果只把自己当成一个售卖场所,可能没有希望,因为商品趋同,价格甚至不占优势。在这个阶段,提升体验更加重要。这里所说的体验,一定要超出“触摸”、“试穿”等简单的层面,要让顾客觉得体验才是目标,而购买商品只是附带结果。

  这种体验一定不要局限于所销售的产品和服务,而是要自然而然地把产品设计到体验场景当中。比如台湾的诚品书店,日本的茑屋,人们去那里未必是为了读书,但是通常离开时都会买上几本书。谁能够创造卓越的体验,谁就拥有客流,谁就拥有零售的未来。

  第三部分:互动提问

  Q1:第一,新零售这个概念各说各话,我想请二位从你们的角度,用最短的一到两句话解读新零售的要害或者是核心。

  方巍:新零售简单来说,从我的角度来看,第一场景要丰富,从单一场景变成多元场景,多元场景已经跨越了时空,地面店、网店和微店,三面一体来进行。第二打破时间限制,24小时提供服务。第三,要用互联网的技术形成驱动,形成精准的营销方式。

  王高:如果看下一个阶段,我的想法跟方总很像,线下和线上的融合是必然的,真正下一波发展,应该是体验带动销售,而不是销售带动体验。实际上这个目标发生了变化,体验可能是你的目标,销售是结果,而不是为了销售而销售。

  Q2:如何营造出以体验为目的的消费场景?

  王高:这个问题我也反复问方总和国美的高层,这些变化对线下是新命题。我们知道做零售赚钱非常不容易,利润超过5%都很难,所以有严格的投入产出比计算,稍稍一松利润就没有了。但是在尝试新业务的时候,不能用老业务的逻辑,新业务需要资金支持和单独的考核机制,允许试错、纠错和新的尝试。

  你的问题,没有人有答案,谁在前面,谁就能学得快、走得快。先落地,再慢慢占有市场。我觉得将来的格局不是谁想的,更多的是谁跑在前面,更早把模式落地并固化下来,谁就能占据先机。就像有一千家公司可以做出阿里和京东的技术,但阿里和京东已经执行落地了,别人再来已经太晚了。

  方巍:我们的第一个变化,是把自己的身段放下了。第二,把自己的机体打开了,中国改革开放当年发展起来的时候,也是模式不清的时候,黑猫和白猫抓到耗子就是好猫。国美有蜂巢小组,这些小组不断往前跑,一个成功了,就快速推进下去。像华南地区,主推生活娱乐类的场景,华北主推电竞为主导的场景行,都有各自的偏重。在这里面去找到组合,一个成功了就可以复制。

  Q3:问一个新闻性的问题,下周末亚马逊要收购全食超市,请两位简单谈一下对这个事的看法。

  方巍:线上的互联网企业收购线下是大势所趋,从阿里系的变化看也是这样的。应该说这个对于行业的触动还是比较大的,当然从正向来说,我觉得线上和线下是标配的,因为用户发生了变化。

  更宏观讲,线上和线下融合的进度在加快,随着资本不断地涌入,国美自己的进程也在加快。从14年开始提全场景,强链接,我们已经运作了两年半,走过了痛苦的阶段,现在基本上有了解决方案。现在是一个好时候,随着大型资本整合,用户逐步被导向全场景,也有利于我们做全场景的氛围,也更快了我们的整合。

  王高:第一,最大的差异在 线下。亚马逊是全世界最大的电商,国内的京东跟他很像,京东、阿里系还是亚马逊,将来靠线上做不出差异化的,在这家能买到,另一家也能买到,价格差异也不会太大,都是一样的。将来电商的差异一定在线下,而不在线上。京东的配送速度和反应速度,还有服务质量都很好,可以走得更远。对于阿里,如果他不改,京东的优势明显就超过了他,亚马逊也是一样。

  第二,线上线下是互通的。大家都要增长,要增长就要有流量,流量不仅仅是在线上,线上和线下是共存的,线上饱和了就没有空间。实际上,电商占中国零售商品总额不到15%,大头还是在线下,往下沉才能看到更大的业务量。线下的也会往上走,这是一个双向的过程,大家都是为了自己的增长。

  第三,更多的是互联网公司收购线下公司。互联网电商在估值上要比线下公司占便宜,不完全看PE,看整个销售比,可以说线上公司更有钱,他要收购线下相对可能性更大。

  文章来源:虎嗅网

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