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裂变美邦

分享按钮 日期:2018-05-03 浏览:463 作者:宋婉心 来源:界面

  周成建管自己当下的策略叫笨办法。

  他口中的“笨”,指的是去年美特斯邦威(后简称为美邦)旗下一次性孵化出了五个子品牌Mtee、ASELF、Novachic、HYSTYL和NEWear,它们分别代表了街头潮趣、森系、都市轻商务、潮流范和休闲风五种风格。按照周成建的话说,自此以后,美邦不再只是局限于学生装一种风格。

  因为美邦,周成建曾荣登中国服装行业首富。他出身于温州市青田县的一个裁缝,在1994年创立美邦之前,他曾创办青田服装纽扣厂,为其他服装企业代工。凭借自主设计和生产外包的轻资产模式,美邦的成长速度惊人,从2002年开始,美邦采取大店策略,配合代言人周杰伦的明星效应和休闲风格,迅速收揽了一众学生族粉丝。几乎同时期进入中国内地市场的港资服装品牌真维斯和班尼路也难敌美邦的势力,2012年,美邦的门店数量曾达到了5220家。

  美邦一度成为21世纪头十年间的潮牌,“不走寻常路”成为年轻人标榜自己的口号。但近年来,美邦已经不再和“潮流”两个字划等号了。

  裂变之变

  对于这一次大批量孵化新品牌,美邦似乎没留出时间教育市场。如果你在商场里逛街时,正好走进一家看起来有些森女风的门店,离开时才从门楣上方的品牌名称上看到美特斯邦威几个小字,兴许也会惊讶一句”哦,这是美邦的呀。“消费者显然还没适应新的品牌形象,美邦便在品牌转型的大潮中以一边关店一边开新店的方式取而代之,过往20多年的深蓝色招牌门店形象被瞬间冲刷掉。且不得不说,光是让消费者念出Novachic、HYSTYL和NEWear几个名字就够难的了。

  五个品牌绝大部分将以集合店的形式开店,辅以小部分品牌独立门店,并以购物中心为主要发力渠道。集合店的组合并不一定,偶尔是NEWear和ASELF,或是Nōvachic和HYSTYL等。虽然北京合生汇一家美邦集合店店员告诉界面新闻:“这样的集合店在北京没几家。”但据介绍,从2016年年初,新门店的铺开工作就已开始尝试,到目前为止,已经在全国多个城市开设了数百家集合店和风格店。2017年11月,美邦服饰10店同日开业,随后的12月23日,美邦全国100家店同日开业,且均为新形象风格店。

  目前来看,这些新品牌起码在刷新消费者认知上还是有所收获。在青秀万达店开业的当天,就曾有消费者向联商网表示:“美邦的新店感觉就像是在逛优衣库或者ZARA,甚至还有种在MUJI的错觉。”而翻看大众点评,一位网友也留言到:”之前有说过,被美邦的新系列重新种草了,再路过的时候应该会进去逛逛了......终于从学生青春系列增加了商务休闲系列,对于这一点真的很棒。“

  只是,这样的做法依然还是存在风险。有别于其他品牌的多品牌矩阵,美邦新推出的五个品牌只从风格上进行区分,在定价上并没有拉开太大差距,定价几百元不等意味着美邦依然在中低端市场游走,这不太符合多品牌布局的一贯策略。

  在和界面的采访中,全球最大传播集团WPP旗下品牌研究公司Brandz全球总裁王幸就曾表示,一个风格化的品牌再分支成更多风格化的品牌,会变得更加小众,这意味着品牌的市场份额可能会不断被出让,有一定稀释品牌的风险。因此,品牌组合要注意在风格有所区分,也要在不同产品线的定价上拉开差距,当太过依靠产品时,时尚品类的延展能力是很有限的。

  而在布局多品牌时,一部分公司选择通过收购实现目标。比如深圳的歌力思集团在接连收购Laurel、Ed Hardy和IRO等中高端品牌之后,去年8月又拿下美国设计师品牌VIVIENNE TAM,填补了高端时装矩阵的空白。而刚刚收购瑞士奢侈品牌Bally的山东如意集团也在有机调整旗下品牌矩阵,此前收购的法国轻奢集团SMCP已经上市,业绩保持稳步增长,为后期收购Bally打下了基础。

  另一边,几家本土品牌则像美邦一样选择内部孵化品牌。江南布衣从2005年开始搭建的品牌矩阵现在已经较为成熟,包括JNBY、CRUQUIS男装、jnby by JNBY童装、less职业女装、Pomme de terre青少年装、JNBY HOME家居用品,收入增速一直保持在20%以上的成绩超出了业内平均水平,分析师曾表示,在主品牌江南布衣营收占比已超过公司半壁江山的情况下,集团此后的增量便要看子品牌的发展速度和影响力。从设计师品牌到上市集团,江南布衣对于目标消费群体的精准风格把控使得客户忠诚度高,不易流失,即使是旗下不同定位的子品牌,也共享着相同的品牌气质。

  周成建觉得从市场上整合收购其他品牌的做法相对聪明一些,而他这种“什么东西都从头至尾自己做是很傻的”。但作为裁缝出身,周成建说自己依旧觉得“从无到有、一针一线”去构建的做法更有成就感,也更有情怀,“只不过成绩会来得慢一点。”

  其实,这次孵化新品牌对于美邦来说并不是新策略,十年前,它已经通过不同定位的品牌经营了诸多子品牌,其中包括了ME&CITY、祺、MooMoo和AMPM、以及电商“邦购网”。

  2008年底推出的高端城市品牌ME&CITY是集团现阶段表现最好的品牌。如若时间倒回十年前,可以说这一品牌也代表了80后、90后初入社会的时代。ME&CITY面市的年份正是美邦登陆资本市场的同一年份,手握资金,ME&CITY一面市就选定当红美剧《越狱》的男一号米勒,而当时,他的代言费远高于周杰伦。

  如果不说明,消费者观看当时ME&CITY在电视台投放的广告,会以为是一支MV或者好莱坞大片的预告片,整段广告中没有任何产品介绍,只在结束时闪现了简单的ME&CITY的标识,电影视效的镜头让其有别于任何简单“卖货”的广告,让当时的年轻人一度以为是哪个国际品牌要进中国。

  但总体来说,ME&CITY十年来不痛不痒,却在2017年业绩大幅提,不知道是否是大表姐刘雯于2017年8月接下了代言的缘故。在国内所有门店同店中,ME&CITY获得了两位数的增长。周成建觉得也许是自己的办法太笨,效率太低,使得品牌前期付出成本过多,时至今日品牌形象才逐渐成型。

  ME&CITY的推出曾源于集团所遭遇的瓶颈。在2008年,美邦销售规模达到44.73亿元,即将迈入50亿门槛的企业已经看到了天花板,美邦在原本的目标客群——学生群体之间虽然认知度和接受度都较高,但是随着这批消费者年龄的增长陆续走出校园,消费习惯和偏好已经发生了巨大转变。当然,任何企业都面临随着消费者的成长该如何选择的问题,有些企业选择伴随消费者成长的战略,另外一些则保持不变的品牌定位,等待下一批成长起来的消费者,而美邦不愿放弃长期培养的消费者。

  ME&CITY之外,童装MooMoo和祺也早在集团的品牌矩阵之内,祺的诞生其实在ME&CITY之前,于2001年推出,据周成建介绍,在2003年该品牌就已经卖到了几个亿的销售,但是在发展过程中,公司为了不影响主品牌的发展,对其进行了“冷冻”,在三年前才又重启该品牌。

  “在重启后,我们通过市场调研以及各方面,发现祺和无印良品的定位是一样的。”周成建告诉界面新闻,这意味着在2001年时,他们就已经洞察到了这一风格在市场上的流行,公司在观念超前的情况下,在策略上耽误了品牌发展。

  AMPM是美邦在2010年上线旗下电商网站“邦购网”时同步推出的全新线上男装品牌,然而该网站在短短9个月后就夭折,被迫停止,美邦将其交由控股股东打理,AMPM也因此杳无音讯。就目前的品牌矩阵来看,周成建认为只有美特斯邦威和ME&CITY两个品牌形象已经成熟并固化,“被重新唤醒的祺还在完善过程中,需要一到两年的时间完成从定量到定性的转变。

  纠错之路

  那么时隔数年,这一次的新品牌裂变和之前的到底有何不同?

  本质上,集团最新推出的五个品牌的初衷和第一次布局多品牌时的想法无异。只是在市场进一步细分的大环境下,美邦也在对自身风格再进一步细分。一直以来的青少年风格不再是一招鲜,然而实际上,青少年服饰品牌的溃败也并非只在中国出现,美国A&F同样是经历三年转型期的品牌,意识到年轻人对新鲜感的追求后,他们发现再也无法用单一的风格和营销策略吸引来千禧一代。2015年,美国投资银行Piper Jaffray针对美国青少年消费行为公布了一份调查报告,显示Nike、Ralph Lauren才是他们最喜欢的衣服品牌——青少年的口味已走向多元化和个性化。

  同样的问题也是美邦所面临的,品牌起初吸引到的消费客群口味在不断变化,并且带有越来越独立的审美因素,市场上的流行似乎很难左右他们的购买决定。

  不同的是,区别于以往“缺什么再补什么”的做法,美邦现在的心情更加急迫,因为市场的迭代速度已经远远超出美邦的转型速度。自Zara在2007年进入中国开始,以Zara、H&M和优衣库为首的快时尚完全改变了时尚市场格局,而彼时的美邦还徘徊在建立和调整子品牌的踌躇脚步中,却没有意识到短短几年,曾经忠实自己的顾客已经被快时尚抢走。

  据美邦发布的最新2017年财报来看,公司实现营收64.73亿元,较上年同期下降0.71%;营业利润-3.19亿元,较上年同期下降303.03%;实现净利润-3.06亿元,较上年同期下降945.81%,此时的公司已经属于连续亏损状态。美邦还是需要在最短的时间里抓住消费者。

  在过去数年中,美邦积累的问题是多方面的。观点之一是认为其存在过度扩张的问题,像此前宣告退市的百丽一样,他们都是在1990年代靠渠道成长起来的本土品牌,遍地开花的街边店是最常见的业态,而庞大冗杂的实体店零售网络给日后埋下了隐患。

  快时尚品牌曾采取的也是广开店的做法,美邦甚至还以Zara为标杆进行过效仿,但是本质上的差别让美邦只能是邯郸学步。Zara的实体门店均是清一色直营店,而美邦则是长期采取的加盟店模式,零售专家戴春华就曾指出,美邦在加盟代理体系下,根本无法去学Zara的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中,实际上形成了自下而上的组货制。

  自2014年起,美邦门店数量开始缩减,一路从2014年年底的4000多家,减少至2016年的3900家。财报数据显示,美邦营收也从2011年的99.45亿元大幅下降至2015年的62.9亿元,其2015年净利润更是同比暴跌396.57%至-4.3亿元。

  除此之外,周成建也曾经过度押注互联网,但方法不太合适。实际上,它是中国服装行业最早开始虚拟经营和加盟经营的开创者之一,于 2009 年推出了邦购,并率先推出了实体店内扫码消费,一店缺货全国寻货,线上购物线下退换等多项功能,形成了一个以传统网购为特点、带有一定O2O试水的应用场景。后续又有“有范”“智造”等 O2O 项目,曾募集资金90亿元来向互联网转型。

  2015年4月,美邦上线了旗下潮流电商产品“有范app”,随后又在2016年花5000万重金冠名了《奇葩说》第二季和第三季,按照当时的说法,有范的相关负责人认为双方目标人群高度重合,圈人再导流,同时,集团希望这款app能够将线下4000家门店带来的数亿人次的客流和1000万的会员转化为平台用户,并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。

  只不过,现实不尽如人意,砸钱买流量的做法并不是万金油。从这款APP此前展示的数据上看,阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件,但其浏览数已经超过了90000次。相反,美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件,浏览数却仅有70000次。两季《奇葩说》超过11亿的观看点击量也并未给有范app带来实质的用户增长,据悉,在2016年3月节目播出期间,有范app的下载量仅有37万左右。

  为了推广有范,美邦付出了高昂的运营成本,2015财年显示,美邦当年的广告投入约1.17亿元。

  去年7月,周成建曾向媒体表示:“我曾经走了一些错路,把互联网当成使命,花了很多钱去买流量,但那些流量是留不住的,钱白烧了。如果把互联网作为工具,还是极其有价值的。”

  还有一种说法是认为美邦的供应链拖累了电商。从一开始,美邦主要是以加盟店的形式大面积拓展渠道,后来为了加强对渠道的控制,公司也开始开设自营店,但是直营店和和加盟店之间的矛盾一直没有调和,比如加盟店在打八折的时候,直营店可以打五到六折,这使得直营店在竞争中更占优势。除此之外,美邦对加盟店的下单量有特定要求,直接导致卖不掉的货形成难以消化的库存压力。

  在这两者矛盾依旧存在的情况下,邦购网的线上折扣甚至比直营店还要低,这无疑是给线下店库存的雪上加霜。而在近日的采访中,周成建也对界面表示“公司将从加盟批发的模式向零售模式转变。”

  批发模式是大部分传统服装品牌的惯有思路,零售商在产业链中的上游为批发商,下游为终端客户;而批发商在产业链中的上游为生产商,下游为零售商,这就导致批发商无法直接对终端客户负责,控制力度低,造成品牌和消费者之间沟通的脱节,同时,由于批发商出售单个商品利润低,只有通过大量出货才能赚钱,久而久之,在销售遇阻时,就造成了压货的状态。

  “现在线上业务大概占15%左右比重,线下还有80%-90%的市场机会。”周成建曾在采访中表示,全国线下所有新兴购物中心的进一步覆盖是公司的首要策略,同时兼顾完善线上渠道。这是周成建自己在全国几十个城市进行调研后做出的决定。相较于此前在传统商圈街边店的形式,美邦开始向新兴商圈的店铺倾斜。2017年10月,美邦陆续与印力、新城、万达等购物中心系统达成合作。

  门店为重

  这也是如今美特斯邦威在实体店上着力更多的原因,而这个决策并非单单是出于在电商领域碰壁后的妥协。正如前文所说,2016年美邦开始计划铺开新型店铺,2017年12月23日当天,美邦品牌100家新店同时开业,据称,截止12月底共计会开出160多家新店。这些门店以大面积、全风格店的新形象亮相,在一到五线城市中均有覆盖。据美邦曾对界面新闻称,此次有约40%的新门店摆脱了传统商圈的街边店形式,进驻到了新兴商圈的购物中心内。“从2017年7月到现在,品牌与购物中心渠道达成了约20万平方米的意向签约面积,2018年上半年会陆续开出新店。”

  同样这样开大店的还有太平鸟和江南布衣。2016年9月,太平鸟首家集合店在长沙开业,1300平方米的面积集合了旗下女装、男装、童装三大主力品牌。其2016年年度报告指出,2017年将推动核心城市的品牌集合店,持续提升全国的营销网络建设,计划净增门店约600家,其中直营净增约150家,加盟等净增约450家。

  雅戈尔也在同月于无锡开了营业面积近3000平方米的大店,集中了旗下五大品牌YOUNGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx和HANP。雅戈尔还提出了在全国开出1000家销售1000万元的大型门店的说法。此外,江南布衣、拉夏贝尔等品牌也纷纷在购物中心内布局大型门店。

  周成建表示,过去几年互联网商业的跃进是享受了价格敏感性的红利时代,现在这个时代已经结束了,未来的竞争将围绕品牌、创意和线下体验展开。“过去十年来看,可能线上的运营成本远低于线下,不管是装修成本还是流量成本。”但是他指出在电商几近饱和的当下,这条路的门槛也在水涨船高,“数字化营销成本越来越高了,尤其是流量成本,所以线上线下其实在成本上已经没有什么差异了。”兜兜转转之后,周成建意识到产品和品牌竞争力才是核心。“十年到二十年前,品牌可能还能通过人气去卖衣服,但是今天,就只能通过商品价值去吸引人气了。”

  周成建发现消费者变成熟了,单独依靠“代言人”也无法成就销量。过去,单单从代言人身上,美邦就花掉了公司近一半的开销。花儿乐队、郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人,如今裂变出的新的五个品牌同样也分别请来五位明星代言。

  在商业地产咨询公司总经理杜斌看来,像美邦这样十年前靠街边店积累渠道成长起来的品牌,都在逐渐向购物中心靠拢,除却街边店租金高的因素,当下购物体验先行的消费大环境下,购物中心的聚合效应能够辐射到面临老化危机的品牌。

  然而,并不是说进入了购物中心就能够一步到位。如今,国内的购物中心都在争抢国际大牌的入驻,会给予它们最佳的位置、装修补贴和低租金等等福利,而这些都是国产品牌所很难得到的,无疑增加了运营成本的同时,也无法保证店铺流量。

  “但最起码,用新形象和消费者见面做法是美邦应该做的。”杜斌向界面新闻表示。

  而在这个变革的时代,本土传统服饰几乎都存在相似的问题有待解决,比如当产品革新、营销革新都收效甚微时,大部分的改变还都涉及到复杂的管理问题。作为一家上市的家族企业,老一代创始人手握公司控制权、话语权、决策权,如何突破故步自封的传统模式是所有传统企业的共同命题。

  在2008年美邦上市前,公司就已经遭遇了六次大规模人事震荡,包括1997年5位管理层集体离职,2002年19位经理人的相继离开以及2004年2位副总的离职。2008年、2009年连续有高管离职。而引起重大关注的莫过于在美邦长跑了13年的副总裁程伟雄也于2012年7月提交了书面辞职报告,此后又迅速加入了美邦的“敌人”波司登。

  2016年底,周成建退居幕后,女儿胡佳佳接替董事长职务,而在胡佳佳履职前,美邦的元老级管理层人员也已经离开得差不多了。但从目前的股权结构来看,周成建可能依然是最有话语权的那个人。美邦服饰的招股说明书显示在首次公开募股之前,其控股股东是上海华服投资有限公司,持有公司54,000万股股份,占本公司股份总数的90%,是美邦服饰的控股股东。其中,周成建直接持有发行人控股股东华服投资70%的股权,并拥有华服投资另一股东上海祺格90%的股权。美邦服饰的二股东是胡佳佳,持有公司股票6000万股,持股比例为10%,并同时持有华服投资股东上海祺格10%的股权。首次公开发行7000万股之后,华服投资的持股比例被稀释至80.6%,胡佳佳的则被稀释至8.95%。周成建依然对美邦服饰占据绝对主导地位。

  去年6月22日,周成建曾发微博写到:“唤醒自己、回归初心,别自己瞎折腾啦……”,“折腾”一词一语中的,当美邦此前的种种创新变成了试错,这家服装企业里的老大哥总是要费些力气把荒废的主业重新找回来。

  4月18日,美邦在上海举行了第三次品牌升级品鉴会,同时,也发布了ME&CITY2018秋冬系列新品。周成建在现场强调公司在2017年10月开始,全国累计业绩已经实现正增长,扭转了过去五年连续负增长的局面,同时,修正过往的错误是公司首要任务,在品牌、产品和零售三大方面弥补之前所走的弯路。

  而就美邦最近发布的2018第一季度财报来看,集团的纠错之举已初见成效。2018年1月至3月,美邦服饰营业收入21.78亿元,净利润为5040.67万元,同比分别增长30.12%和74.21%。

TAG:美邦 周成建 策略

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